Читать онлайн «Психология коммуникаций». Страница 146

Групповой контекст. Третий фактор модели групповой эффективности – это контекст, в котором функционирует группа. Это те аспекты большой организации, которые влияют на групповую эффективность, но которые группа обычно не контролирует. Элементы группового контекста включают ясную миссию и разделяемые ценности, организационную структуру, вознаграждения, соответствующие групповым целям, информацию, включая обратную связь о выполнении результатов, обучение и консультирование, технологии и материальные ресурсы, а также физические условия, т. е. среду обитания группы. Эффективная группа осознает, что хотя она не может контролировать условия, в которых существует группа, она может влиять на них через организацию с целью их изменения на более поддерживающие. Понимание группового контекста помогает фасилитатору определить, как организация влияет на групповую эффективность. Способствует ли она совершенствованию группы либо, наоборот, снижает групповые усилия. Понимание группового контекста также помогает фасилитатору оценить, в какой степени он может помочь группе только своими усилиями.

Как указывают Б. Бункер и Б. Албан [Bunker, Alban, 1992a], в Америке работа с большими группами и системами началась в 1960-х годах, когда в рамках метода «обучающих лабораторий» института NTL (Национальная лаборатория тренинга) собирали команды студентов колледжей и университетов, чтобы исследовать становление группы и происходящие с ней изменения. Часто лаборатории собирали по 100 и более человек, и психологи, которые проводили обучение, учились планировать свои действия в работе с большими группами. В больших группах также проводилось обучение успешной совместной работе представителей различных сообществ. Незнакомые друг с другом люди через две недели обучения превращались в эффективно функционирующую группу.

Среди ученых, которые первыми начали использовать методы работы с большими группами, Бункер и Албан называют Р. Липпитта. Вместо того чтобы анализировать существующие проблемы, фиксируясь на прошлом группы, Липпитт фокусировал группу на будущем, которого она хочет достичь. При этом в изменения вовлекалось как можно большее количество участников системы. В 1980-е годы Липпитт совместно с Е. Шиндлер-Рейман работали с различными сообществами более чем в 80 городах США. Они помогали разрабатывать видение предпочитаемого будущего и действия, которые помогли бы воплотить его в жизнь. На мероприятиях, которые проводились для участников сообществ, присутствовало по несколько сотен человек.

Бункер и Албан отмечают, что необходимость в широком использовании методов работы с большими группами в 1990-е годы возникла в связи с усилением международной конкуренции, которая вынуждала компании совершенствовать свои товары и услуги, одновременно снижая затраты. Для этого необходимо было разрабатывать многочисленные планы, позволяющие сделать больше с меньшими трудовыми и финансовыми затратами, обеспечивая при этом высокое качество. В подобной конкурентной среде традиционная стратегия изменений, которая инициируется сверху и затем поэтапно распространяется вниз, занимала слишком много времени. В сложившихся условиях важно было уметь реагировать максимально быстро, чтобы выиграть. В крупных компаниях с многолетней историей развития работающим там десятилетиями сотрудникам было сложно понять и поверить, что за пределами организации происходят такие радикальные изменения, требующие быстрого реагирования.

Широкомасштабные мероприятия были технологией, которая помогала донести необходимое сообщение для всей системы и добиться понимания организационной ситуации каждым сотрудником. Такая синхронизация вела к общему признанию необходимых изменений и становилась движущей силой для согласованных действий. Таким образом, широкомасштабные мероприятия, проводимые с большими группами, были необходимым условием для успешной реализации изменений в компаниях в 1990-е годы.

Важность работы с большими системами отмечена, например, в работах Р. Шварца [Schwarz, 2005b], подчеркивающего значимость понимания организационной культуры. Об этой же тенденции свидетельствует переход в менеджменте от концепции отличного руководителя к трансформационному лидеру (создающему новое видение). Это другой способ сфокусироваться на изменении всей системы целиком вместо совершенствования ее отдельных частей [Bunker, Alban, 1992a].

Известный консультант М. Вейсборд [Weisbord, 1992] после анализа результатов своей 30-летней работы в области организационного развития предложил для эффективного осуществления организационных изменений принцип «собирать всю систему в одной комнате». Другими словами, он подчеркнул, что необходимо найти способ работать со всей системой одновременно.

По мнению Бункер и Албан [Bunker, Alban, 1992b], возникновение мероприятий, нацеленных на проведение широкомасштабных изменений, свидетельствуют об изменении модели организационных изменений. Особенности этой новой модели следующие:

• в основе лежит системный подход;

• в изменения вовлекается вся организация;

• изменения быстро претворяются в жизнь за счет быстрого перехода к действиям;

• осуществляются фундаментальные изменения;

• ответственными являются высшее руководство и вся система;

• роль консультанта в том, чтобы организовать процесс.

По мнению некоторых исследователей [Bushe, Marshak, 2009], новые технологии работы с большими группами в настоящий момент составляют отдельное направление в рамках организационного развития.

Таким образом, методы работы с большими группами возникли благодаря усилиям американских, английских и австралийских психологов в 1960-е годы и начали широко применяться в США в начале 1990-х годов [Bunker, Alban, 1992a], а в некоторых странах Европы с 2000 г. [Weber, 2005]. До этого времени группы более 30 человек не рассматривались как управляемые для решения проблем планирования и активной групповой работы.

Методы фасилитации и их задачи. Сами по себе методы фасилитации не помогут компаниям выйти на новый уровень эффективности в своей работе. Для того чтобы сделать рывок в своем развитии, необходимы изменения в стратегии, продуктах, которые выпускает компания и системе ценообразования. Но с другой стороны, сами по себе подобные изменения невозможны, если они не захватывают воображение тех, кто должен воплотить их в жизнь. Таким образом, методы фасилитации являются тем самым механизмом, который запускает достижение необходимых компании результатов.

Методы фасилитации помогают руководителю в ходе выполнения повседневных задач. Например:

• руководителю необходимо, чтобы после совещания подчиненные сказали: «Я верю, что это лучшее решение, которое мы можем принять в организации в настоящее время, и я буду поддерживать его внедрение»;

• возникла серьезная конфликтная ситуация – руководителю нужно, чтобы разногласия были преодолены, конфликт улажен;

• руководителю необходимо оценить возможность действий при решении какого-то важного вопроса или проблемы. Прежде чем принять решение, он хочет собрать информацию от подчиненных (100 человек), услышать их идеи, мнения. С помощью методов фасилитации это можно сделать за несколько часов. При этом все 100 человек будут активно вовлечены в процесс обсуждения, а в конце все высказанные идеи будут зафиксированы, классифицированы и представлены наглядно.

Методы фасилитации помогают в достижении необходимых для организации изменений без сопротивления персонала, а наоборот, с его поддержкой. Например, необходимо:

• разработать и реализовать абсолютно новую корпоративную стратегию. Руководитель хочет, чтобы в процессе приняли участие сотрудники всех подразделений и уровней компании. Численность сотрудников больше 100 человек. Необходимо, чтобы все были активно вовлечены в процесс;

• описать и оптимизировать бизнес-процессы. Нужно сделать так, чтобы «талмуд» на 60 страниц, описывающий бизнес-процессы, не просто пылился на полке. Сотрудники компании должны понимать, что такое бизнес-процесс, как его можно описать, оптимизировать и принимать в этом непосредственное участие;

• чтобы в процессе слияния или поглощения интеграция двух компаний, обладающих различными корпоративными культурами, традициями, способами ведения бизнеса, прошла успешно;

• мобилизовать персонал для быстрого достижения определенной бизнес-цели: повысить прибыль, добиться сокращения затрат;

• изменить стиль лидерства руководителей, корпоративную культуру в компании;

• вывести команду на новый уровень в своем развитии, сделать участников группы более сплоченными, ответственными и организованными.