Читать онлайн «Психология коммуникаций». Страница 144

На этапе принятия решения группа может использовать различные стратегии и правила, для того чтобы выбрать одну из нескольких альтернатив, выработанных в процессе обсуждения: делегирование решений, среднее решение, решение большинства, консенсус, случайное решение [Hastie, Kameda, 2005]. Задача фасилитатора – помочь группе выбрать подходящий способ принятия решения и использовать соответствующую технику.

Важно, чтобы решение не просто было принято, но воплощено в жизнь. Было установлено, что, если сотрудники вовлечены в планирование изменений («эффект голоса»), они реализуют принятые нововведения в отличие от тех, кому они просто объясняются и преподносятся в готовом виде [Bartlem, Locke, 1981].

В процессе фасилитации больших групп в зависимости от действий формальных лидеров могут быть реализованы различные модели принятия решений [Vroom, 2003]:

• консультационная – лидер обсуждает проблему с группой, а затем принимает решение, которое может отражать или нет групповое решение;

• фасилитационная – лидер участвует в обсуждении проблемы и принимает решения, которые выработала и поддерживает группа;

• делегирующая – группа принимает решение без прямого участия лидера, лидер обеспечивает необходимую поддержку и ресурсы.

Консультационная модель используется в рамках методов «Выход за рамки», «Стратегические изменения в реальном времени». Фасилитационная и делегирующая модель – в рамках методов «Саммит позитивных перемен», «Конференция поиск».

Как указывает Дисальво [Di Salvo et al., 1989], основные проблемы, с которыми сталкивается группа в процессе принятия решений, – это:

• неудовлетворительный процесс коммуникации (плохие навыки слушания, отсутствие визуальной поддержки, непонимание или неясность темы);

• эгоцентричное поведение (демонстрация силы, манипуляции, проявление властности, обструкционизм, шутовство);

• отсутствие вовлеченности (неучастие, пассивность, отсутствие обсуждения, молчание);

• отклонение от темы;

• прерывания (участники прерывают друг друга, говорят одновременно, разговаривают по телефону);

• неэффективное поведение лидера (неорганизованность и несфокусированность на теме, отклонения от темы, отсутствие подготовки к обсуждению, опоздания, отсутствие контроля, непринятие решения);

• отношения и эмоции (плохие отношения, споры, отсутствие вежливости или уважения, обвинения, жалобы, неконтролируемые эмоции).

Основные типы ошибок, возникающие в процессе принятия решений [Kerr et al., 1996]:

• упорство – группа продолжает полагаться на информацию, которая рассматривалась и была признана неточной;

• нежелание отказаться от действий, которые оказались неэффективными;

• тенденция переоценивать точность предсказания результата;

• установка игнорировать общие тенденции;

• склонность приписывать причины поступкам и поведению людей;

• стремление основывать решение только на уже имеющейся информации;

• тенденция замечать и полагаться на заметные, но вводящие в заблуждение аспекты проблемы.

Одним из негативных феноменов, связанных с процессом принятия решений, является так называемое групповое мышление, когда стремление к единогласному решению в сплоченной группе начинает преобладать над желанием реалистично оценить все возможные альтернативы [Janis, 1982]. Основные причины, которые запускают этот феномен, следующие: групповая сплоченность, изоляция группы и нарушения в процедуре принятия решения, стрессовая ситуация. В сплоченной группе участники стараются воздерживаться от критики обсуждаемых решений, избегают вступать в спор и любой ценой стараются сохранить хорошие отношения друг с другом. Если группа изолирована от других групп (следовательно, от критики), она может вырабатывать уникальные, но ошибочные альтернативы.

Нарушения в процедуре принятия решения, например, высказывание лидером группы своего мнения в начале обсуждения, голосование без предварительного обсуждения, также способствуют групповому мышлению. В стрессовой ситуации, когда необходимо принимать решения, связанные с высокой степенью риска, или время для принятия решения ограниченно, члены группы могут начинать действовать нерационально. Они преувеличивают позитивные последствия, минимизируют возможности негативных последствий, концентрируются на незначительных деталях и пропускают важные.

Если группа обладает высокой сплоченностью, то наличие одного или двух вышеперечисленных факторов (изолированность и нарушение в процедуре, стрессовые ситуации) с высокой степенью вероятности ведут к групповому мышлению.

Кроме признаков группового мышления в процессе работы с участниками фасилитатор может обнаружить следующие сигналы, указывающие, что группа может принять в итоге плохое решение:

• одна и та же тема бесконечно обсуждается, но группа не переходит к выработке решения;

• группа использует голосование по вопросам, когда необходим консенсус, или использует технологию выработки консенсуса по тривиальным вопросам;

• при решении важного вопроса участники становятся напряженными и начинают спорить. Никто по-настоящему не слышит друг друга, каждый старается выиграть в отстаивании своей точки зрения. Часть участников доминирует, другие молчат;

• после длительного обсуждения становится ясно, что участники по-разному понимают, в чем состоит проблема, и какие препятствия или возможности существуют;

• никто не предпринимает действий, чтобы изменить ситуацию, несмотря на то что через какое-то время становится ясно, что обсуждение ходит по кругу [Bens, 2005a, р. 104–105].

Таким образом, психологические исследования явлений групповой динамики дают важные знания фасилитатору. Понимание природы групповых процессов помогает осуществлять вмешательства, в результате которых, участники становятся более эффективной группой.

Модель групповой эффективности Р. Шварца. Еще одной важной теорией, на которой основывается практика фасилитации, является модель групповой эффективности Р. Шварца.

Опираясь на показатели эффективности групповой деятельности, предложенные Дж. Хэкманом и Э. Сандстромом [Sundstrom et al., 1990], – результативность, развитие команды и индивидуальное развитие каждого члена команды, американский организационный психолог Р. Шварц [Schwarz, 2005b] предложил собственную модель групповой эффективности. Он уточнил критерии, выделенные Хэкманом и Сандстромом, а также описал факторы, влияющие на групповую эффективность. Данная модель – пример системного подхода к изучению группы и, на наш взгляд, является очень полезным инструментом для фасилитатора. Она позволяет осознанно планировать и осуществлять интервенции, помогающие вывести группу на новый уровень в своем развитии. Ниже мы приводим описание трех критериев, которые предлагает Р. Шварц для описания групповой эффективности, а также влияющие на нее факторы.

Результаты. Следует не просто измерять количество или качество предоставляемых компанией услуг или товаров по определенным объективным критериям, но и обращать внимание, насколько удовлетворены внутренние и внешние клиенты.

Процессы. Большинство групп работают вместе длительное время. Поэтому процессы и структура группы должны способствовать их совместной эффективной работе, для того чтобы предотвратить «выгорание» участников и обеспечить их способность работать вместе над последующими заданиями.

Личность. Этот критерий групповой эффективности отражает, насколько групповой опыт способствует росту и благополучию ее участников. Участники обычно ожидают, что в процессе групповой работы они могут удовлетворить некоторые свои личные потребности, например, работа будет интересна и полезна, будет способствовать их обучению и развитию. В длительной перспективе группа, которая не удовлетворяет потребности участников, менее эффективна, чем та, которая это делает.

Факторы, влияющие на групповую эффективность. Группа не является эффективной или неэффективной. Групповая эффективность измеряется как совокупность тесно связанных между собой параметров. В данной модели это функция трех факторов: группового процесса, групповой структуры и группового контекста. Каждый фактор имеет набор взаимосвязанных элементов. Каждый элемент влияет на остальные.

Групповые процессы. Процесс – это последовательная смена состояний чего-либо, стадий развития рассматриваемого явления, а также определенная совокупность последовательных действий, направленных на достижение некоторой цели. Процесс говорит скорее о том, как делаются вещи, чем что сделано. Чтобы быть эффективной, группа должна управлять рядом процессов, начиная от решения проблем и заканчивая управлением границ.