Читать онлайн «Психология коммуникаций». Страница 132

Чуть менее пестрая и, соответственно, менее загадочная картина складывается из обзора результатов влияния места действия. Если место действия, а в нашем случае это дихотомия лаборатория/поле, выступает в качестве опосредующей (модерирующей) переменной, то наибольший модерирующий эффект наблюдается в цепочке «когнитивные способности – место – перенос». Так вот, в лабораторных исследованиях когнитивные способности коррелируют с эффективностью переноса на весьма приличном уровне (ρ = +0,41), но «стоит только выйти в поле», как ситуация меняется почти что зеркально (ρ = –0,14). Означает ли это, что лицам с высоким IQ не стоит покидать стены лаборатории? Здесь обнадеживает лишь то, что полевых исследований, в которых проводилось тестирование испытуемых на интеллект, оказалось всего два. Так что можно не торопиться с далеко идущими выводами. Из других результатов отметим заметное влияние места действия на связь предтренинговой самоэффективности и переноса. В лабораторных условиях эта связь выглядит слабоватой (ρ = +0,11), а в полевых коэффициент смотрится как более весомый (ρ = +0,24). Некоторые различия можно увидеть и в данных о связи мотивации с переносом: в лаборатории показатель связи ρ = +0,17, а в полевых условиях он несколько выше – ρ = +0,24. Еще один результат, о котором стоит упомянуть, – это оценка эффективности специальных усилий для облегчения переноса. Оказалось, что проведение накануне тренинга специальных мероприятий, в которых будущие члены тренинговых групп занимаются рефлексией целей обучения, дает эффект только для полевых условий (ρ = +0,28), но не для лабораторных (ρ = 0,00). Результаты других сопоставлений говорят о том, что закономерности, выявленные в лаборатории, проявляются примерно с такой же силой и за пределами стен научных учреждений.

Во всем массиве полученных результатов (а их гораздо больше, чем мы смогли упомянуть в данном тексте) сами авторы видят в качестве главных три нижеследующих.

1. После ликвидации основных артефактов измерения осталось поразительно мало надежных и эффективных предикторов (т. е. независимых переменных, на основе которых можно делать предсказания поведения зависимых переменных) успешного переноса результатов тренинга в производственную среду.

2. Влияние некоторых переменных на перенос во многом зависит от того, является ли тот или иной тренинг тренингом открытых умений или тренингом закрытых навыков.

3. Выявленные в исследовании взаимосвязи переменных подвержены влиянию источников информации и времени, когда эта информация была получена.

Нетрудно заметить, что для авторов этой работы основным результатом представились выявленные ими артефакты и намеченные ими же способы коррекции эмпирических данных. Для нас же самым важным оказалось то, что предпринятый четверкой авторов метаанализ дал возможность увидеть ограниченность того подхода, в котором не делается различий между сенсомоторными навыками и межличностными коммуникативными умениями. Суть этого подхода, который сформировался еще в 70-е годы прошлого столетия, предельно четко сформулировал известный британский психолог М. Аргайл. Согласно его мнению, между управлением автомобилем и ведением беседы нет принципиальных различий: можно овладеть и мастерством вождения, и искусством ведения переговоров путем свершения сенсомоторных действий в первом случае и коммуникативных действий во втором, получить и проанализировать обратную связь и затем скорректировать свои дальнейшие действия [Argyle, 1981]. Ценность рассмотренного нами обзора 2010 г. состоит в том, что в нем с достаточной убедительностью было показано, что содержательная сторона тренинга не является чем-то малозначимым и должна приниматься во внимание, в частности, в тренинге коммуникативных умений задача переноса должна решаться совсем не так, как в тренинге моторных навыков.

Если в работе Блюма с соавторами расширение сферы анализа осуществлялось за счет введения в эту сферу понятия модерирующих (опосредующих) переменных, одной из которых было содержание тренинга, то уже знакомый нам тандем Л. Берк и Х. Хатчинз решил внести свежую струю в поток исследований переноса результатов тренинга тем, что, во-первых, обратились к жанру «лучших образцов практики», во-вторых, расширили круг заинтересованных лиц (стейкхоулдеров) и, в третьих, предложили свою собственную модель переноса [Burke, Hutchins, 2008].

Начнем с понятия образцов лучшей практики. Как известно, Курт Левин любил повторять фразу, которая в переводе на русский выглядит так: «Нет ничего практичнее хорошей теории». И никто не вступал с ним в спор по этому поводу. Но время шло, и наступили тревожные для США 70-е, проведенные в ожесточенной конкурентной борьбе с Японией, борьбе под девизом в-поисках-совершенства, когда приличным стало говорить, что «хорошая теория – это сумма образцов лучшей практики». И опять-таки с этим особенно не спорили. Но ход часов не остановить, и все опять переменилось. Про японский менеджмент никто уже не вспоминает, а на повестке дня совсем иные проблемы. В настоящее время отношение к жанру «образцов лучшей практики» по меньшей мере двойственное. С одной стороны, продолжают появляться публикации, в которых описываются очередные выдающиеся достижения передовиков-новаторов, более того, разрабатываются идеология и методология данного подхода [Creswell, 2003], т. е. делаются попытки придать этому жанру некоторую респектабельность. С другой стороны, многие специалисты склонны к скепсису по отношению к очередным изысканиям образцов совершенства, утверждая, что нельзя делать далеко идущие выводы, опираясь на материалы из сборника анекдотов. Кроме того, взгляд на историю бизнеса последних десятилетий позволяет увидеть, что многие из прежних первых оказались в числе последних, а …иных уж нет, а те далече… А пресловутые «секреты успеха», о которых взахлеб вещали журналисты, якобы случайно о них прознавшие, оказались не более чем охотничьими рассказами. Тем не менее, авторский дуэт Берк – Хатчинз серьезно потрудился, не столько развлекая нас очередной подборкой поучительных историй с позитивным настроем, сколько демонстрируя оригинальную модель. Что самое важное в их подходе, так это экспликация того, что сейчас называется кругом заинтересованных лиц (стейкхоулдеров), и выводом на авансцену фигуры тренера, которая почему-то все время оставалась в тени, когда речь шла о проблеме переноса. Ниже представлено схематическое изображение плодов раздумий наших авторов (рис. 4.5).

На первый взгляд, представленная модель являет собой эклектический набор нескольких пластов феномена переноса: здесь есть и кластеры переменных, сходные с теми, которые были у Болдуина и Форда, и состав группы «заинтересованных лиц», позаимствованный в своей основе у М. Броуд [Broad, 2005], и этапы тренинга, и схема переноса. Все эти пласты и аспекты представлены вперемежку, и не всегда понятно, как они связаны между собой. Но даже и в таком виде она решает несколько важных задач, для которых в «классической» модели Болдуина – Форда и в моделях Броуд не было места (кроме того, схема Берк и Хатчинз весьма хороша в качестве дидактического инструмента). Дополнением к переменным классической модели, объединенным в кластеры Характеристики тренируемых, Программа и реализация и Условия работы, явились переменные из кластеров Характеристики тренера и Оценка. При описании состава заинтересованных лиц Берк и Хатчинз расширили набор и включили в него такие фигуры, как Коллеги и Организация, расширив тем самым традиционный набор из Тренера, Тренируемых и Руководства. Кроме того, в их исследовании было показано, что попытки жесткого привязывания различных стратегий улучшения переноса к привычным фазам до тренинга, в ходе тренинга и после тренинга могут привести к тому, что некоторые потенциально полезные стратегии окажутся вне списка используемых, а значит, и вне зоны осознаваемого. Именно поэтому в схеме представлена категория «не ограничено во времени». Все эти нововведения были сделаны не на основе умозрительных рассуждений, а на базе проведенного эмпирического обследования, в котором респондентами выступали люди, для которых работа по подготовке, проведению и использованию результатов тренинга является их профессией. Помимо собственно тренеров или инструкторов, в выборке были представлены тренинг-менеджеры, руководители отделов производственного обучения, директора корпоративных учебных центров и представители топ-менеджмента, курирующие внутрикорпоративное обучение, – всего 139 человек. Опрос этих людей и контент-анализ их высказываний позволил, во-первых, собрать материал для разработки модели переноса, а во-вторых, получить ряд интересных результатов (некоторые из них приведены ниже).

Рис. 4.5. Модель тренингового трансфера Берк и Хатчинз