Читать онлайн «Психология коммуникаций». Страница 123

Еще более точным может оказаться прогноз, сделанный по данным о степени интернальности лидеров группы. В 9 из 16 групп проводился регулярный мониторинг успешности с помощью анкеты, содержание которой было описано в начале главы. Исходя из ответов на вопросы о том, кто был наиболее конструктивен и кого можно было бы назначить капитаном команды, выявлялось лидерское ядро группы, и определялись показатели его средней интернальности. Расчет корреляционного отношения между указанными показателями и приростом интернальности дал величину 0,64, что статистически интерпретируется как возможность «объяснения» 64 % дисперсии для прироста интернальности. Есть основания полагать, что связь изначальной групповой интернальности с ее приростом является искусственной и объясняется попросту тем, что вероятность появления лидеров-интерналов в преимущественно интернальной группе выше, чем в преимущественно экстернальной. Расчет коэффициента корреляции между показателями интернальности лидеров и среднегрупповой начальной интернальности дал величину +0,87, что свидетельствует в пользу сделанного предположения.

Третьим показателем, на основании которого можно успешно прогнозировать изменение локуса контроля, является начальная дифференциация группы. Чем выше гетерогенность группы, тем большего роста интернальности можно ожидать. Коэффициент корреляции между этими показателями равен +0,60 (дает «объяснение» 36 % дисперсии). Для задач прогнозирования важным является то обстоятельство, что показатели гомогенности/гетерогенности оказались в весьма малой степени зависимыми от показателей среднегрупповой интернальности (r = 0,24) и практически независимыми от показателей лидерской интернальности (r = 0,12). А это означает, что наличие данных о диспозициях лидеров (что лучше) или о диспозициях группы (что несколько хуже) вкупе с данными о степени дифференцированности группы дает возможность сделать очень точный прогноз характера предстоящих изменений.

Обнаруженные в нашем исследовании закономерности не выглядят уникальными. Очень сходные данные были получены в серии полевых и лабораторных исследований явления, которое в 1960-е годы называлось «сдвигом риска», а в 70-е – «групповой поляризацией»[22]. Действительно, феномен групповой поляризации как раз и заключается в том, что после группового взаимодействия те тенденции, которые существовали в группе изначально, усиливаются, и групповое мнение становится более отчетливо выраженным. Кроме того, силе эффекта способствует изначальная гетерогенность группы в отношении тех вопросов, которые становятся фокусом обсуждения в процессе групповой дискуссии. Интересно и то, что предположение о решающей роли лидеров в определении направления и величины изменения было высказано как раз при попытках интерпретации феномена поляризации. Однако гипотеза лидерства, несмотря на некоторые эмпирические подтверждения, не получила признания в связи с трудностями, возникающими при определении того, кого считать лидерами. Признание лидерства за теми, чьи предварительные мнения оказались к концу дискуссии в наибольшей мере совпадающими с общим мнением группы, было вполне справедливо расценено как неудовлетворительное решение, а применение независимых критериев в условиях лабораторного эксперимента оказалось весьма затруднительным. Что касается нашего исследования, то таких трудностей при выявлении лидеров не могло возникнуть, так как процедура определения лидеров никак не была связана с измерением их диспозиций.

Вся совокупность рассмотренного фактического материала достаточно красноречиво говорит о том, что обнаруженные эффекты являются по своему характеру чисто групподинамическими, не специфичными для коммуникативного тренинга. Они проявляются прежде всего потому, что тренинг проводится в групповом контексте, предполагающем достаточно интенсивное внутригрупповое взаимодействие. Не удивительно, что в таких условиях люди оказывают влияние друг на друга, при этом одни оказываются более влиятельными (лидеры), другие менее (ведомые). Нельзя, разумеется, полностью исключить и то соображение, что приобретение новых знаний и умений делает человека более уверенным в своих силах и повышает его чувство ответственности за свою судьбу.

В любом случае говорить о какой-то зловредности тренинга в данном отношении было бы абсурдным. Что, впрочем, никак не исключает возможности того, что какие-то нежелательные изменения все же происходили, но остались незамеченными. Но это, как говорится, дело дальнейших изысканий.

Для нас в данном исследовании важно не столько то, что получилось, сколько то, что обозначен путь отслеживания изменений в диспозициях на материале тренинга без привлечения дополнительных данных, т. е. освещен анализ возможностей, позволяющих, не выходя за рамки технологий тренинга (в смысле, без проведения дополнительных эмпирических исследований), выстроить систему мониторинга эффектов в сфере личностных диспозиций. При этом желательным оказывается не останавливаться на обнаружении того или иного эффекта и его квалификации в терминах благотворности или вредоносности, но и заняться поиском причин этих эффектов. В приведенном примере было показано, что те или иные вариации в эффектах были обусловлены не какими-то вариациями в программе или манере проведения тренинга, а являлись чисто групподинамическими эффектами в самом что ни на есть классическом понимании словосочетания «групповая динамика», т. е. результирующими влияние лидеров и группы. Практически это значит, что для регулирования обнаруженных эффектов нет нужды пересматривать и переотлаживать программу тренинга, а если какие-то эффекты по каким-то причинам рассматриваются как нежелательные, то средством их купирования является более тщательный отбор участников группы.

Другой важный результат заключается в том, что еще раз было показано, что групповая динамика является неотъемлемым элементом любого группового тренинга и что, хотим мы того или нет, нравится нам это или не нравится, но мы вынуждены считаться с этим обстоятельством.

Системы оценки тренинга. Наиболее известной и повсеместно используемой к сегодняшнему дню была и остается система показателей для оценки эффективности тренинга, впервые предложенная Д. Киркпатриком в 1959 г. [Kirkpatrick, 1959]. Мы уже упоминали о подходе Киркпатрика в рамках данной главы при анализе отдельных тренинговых эффектов. Обсуждая связанную с темой эффектов проблему эффективности, имеет смысл дать более полное описание того, что на страницах специальной литературы принято именовать шкалой, или моделью, Киркпатрика. Напомним, что в этой шкале выделяются четыре уровня оценки тренинга, обозначаемые как уровень реакций участников тренинга, уровень приобретения знаний и умений к концу тренинга, уровень поведения на рабочем месте после тренинга и уровень результатов для организации.

Уровень реакций (откликов). Наиболее часто используемой и в то же время наиболее спорной является оценка на уровне реакций участников. Под последними понимаются мнения, суждения и оценки, которые выносятся участниками по ходу тренинга или сразу после его окончания. Эти суждения и оценки могут относиться к тренингу в целом или к его отдельным составным частям или аспектам. Наиболее распространенным способом сбора мнений и оценок являются всевозможные опросные листы, которые заполняются участниками сразу после каждой сессии или спустя некоторое (обычно очень короткое) время после окончания всего курса. Тем не менее существуют и другие способы фиксации оценок: ведение дневников, написание эссе, групповое обсуждение, проведение по завершении тренинга специального контрольного занятия.

Этот уровень оценки эффективности еще два десятка лет назад получал от специалистов весьма снисходительные и нелестные характеристики. Особенно уничижительных комментариев удостаивались опросные листы, которые именовались не иначе как «мажорные опросники» и «листки удачи». По-видимому, подразумевается, что участники тренинга, обрадованные тем, что все эти утомительные процедуры наконец-то завершились, на радостях и впопыхах выставляют высокие оценки по всем или почти по всем параметрам оцениваемой программы. Высказывалось мнение, что популярность такого подхода к оценке объясняется лишь тем обстоятельством, что его реализация сопряжена с наименьшими временны ми и финансовыми издержками и не вызывает серьезных трудностей у организаторов тренинга. До сих пор идут споры по поводу того, что же на самом деле фиксируется на уровне реакций: оценка содержания курса, уровень методического оснащения или же общая эмоциональная атмосфера? В настоящее время ряд весьма авторитетных специалистов уделяет большое внимание сбору и обработке информации, собираемой на уровне непосредственных (в том числе и эмоциональных) откликов участников тренинга [Петровская, 1989; Жуков, 2003; Brown, 2005;