Читать онлайн «Наука управления. Теория и практика». Страница 26

Матричная организация практикуется в ряде крупных фирм аэрокосмического комплекса, а также в таких компаниях, как General Electric, Shell Oil и др.

Использование матричной структуры может быть эффективным лишь при наличии необходимого уровня профессионализма, поскольку сопряжено со значительными проблемами, связанными с налаживанием межличностных отношений и недостаточной очевидностью ожидаемого результата. Но самая большая трудность при ее использовании заключается в несоблюдении принципа единоначалия.

Преимущества матричной организационной структуры состоят прежде всего в ее гибкости и возможности эффективно координировать работы, адаптируясь к изменениям.

Следует также отметить модели организационных структур конгломеративного типа. Эти организации сочетают в себе различные виды структур в зависимости от решаемых задач и внешней среды, в которой они функционируют.

Модели организационных структур подразделяются на корпоративные та индивидуалистские [7].

В отличие от индивидуалистских корпоративные организации предполагают корпоративное управление. В качестве корпорации выступают акционерные общества, ассоциации, консорциумы.

Корпорация — это группа, характеризующаяся совпадением интересов, ценностей, целей, условий деятельности.

Корпоративное управление — это управление, основанное на приоритетах акционеров и их роли в развитии корпорации, на учете реализации прав собственности, на единой стратегии развития корпорации, предусматривающее взаимодействие акционеров. При корпоративной модели организационной структуры возникает корпоративная культура – комплекс общих традиций, установок, принципов поведения.

В отличие от корпоративной организации индивидуалистская организация представляет собой сообщество полуавтономных образований, собственность в которых является не общей, а индивидуальной. Для индивидуалистской организации характерно сочетание кооперации и конкуренции ее членов.

Одна из основных особенностей функционирования современной организации – интенсивная информатизация. Некоторые авторы не без оснований считают, что наступает эпоха информационной экономики, что информация превращается в важнейший товар. На наших глазах начиная с середины 1980-х гг. осуществляется информационно-компьютерная революция. Претерпевают значительные изменения управленческие технологии, материальное производство, быт, культура.

Если в организациях прошлого одним из основных было требование, чтобы каждый сотрудник обладал необходимым объемом знаний, а сочетание знаний сотрудников покрывало все знание, которым организация обладает, то сегодня каждый стремится знать как можно больше. Современные информационные технологии позволяют это осуществить благодаря разветвленной сети банков данных и баз знаний.

Отметим следующие характерные черты функционирования организационных структур в условиях интенсивной информатизации [4].

1. Любой сотрудник в любое время может иметь доступ к любой информации через автоматизированные системы связи.

2. Любой сотрудник в качестве пользователя может использовать информационные технологии для решения стоящих перед ним задач.

3. Практически любой сотрудник имеет необходимые технические средства и инфраструктуру для производства и воспроизводства требуемой информации.

Технологии, используемые в современной организации, начиная от производственных и кончая технологиями управления организацией, испытали на себе воздействие информационно-компьютерной революции. Информатизация и компьютеризация деятельности современной организации не могли не отразиться и на ее организационных структурах.

Под влиянием высоких технологий в наиболее динамично развивающихся отраслях получили развитие так называемые эдхократические организации. Они отличаются ориентированностью на нестандартные и сложные работы, трудноопределяемые и быстросменяющиеся структуры, признанием большей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.

В основе адхократической организации лежат не столько отношения «власть – подчинение», сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций состоит в решении проблем, требующих высокого уровня компетентности, в умении проанализировать и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к решению проблемы.

Контроль в управлении адхократической организацией теряет элементы формального характера, поскольку оценка результатов действий затруднена и определяется в основном установлением напряженных целей.

Отсутствие общепринятых стандартов и критериев при оценке ситуаций, действий сотрудников, результатов их деятельности в адхократической организации требует более высокого профессионального уровня при принятии управленческих решений, начиная от умения поставить задачу в сложной, нестандартной ситуации и кончая умением оценить действия сотрудников после их реализации.

Высокий профессиональный уровень сотрудников адхократической организации делает целесообразным делегирование полномочий по выбору средств достижения целей самим исполнителям. Каждый сотрудник такой организации непосредственно отвечает за свои действия, и в первую очередь вознаграждается тот, кто добивается успеха в решении стоящих перед организацией задач.

Значительная самостоятельность сотрудников адхократической организации в принятии решений позволяет руководителям предоставлять сотрудникам, занятым решением важных для организации проблем, самим распределять вознаграждения за выполненную работу, оставляя за собой право финансового контроля.

Идея адхократической организации приписывается американской компьютерной фирме Hewlett-Packard.

Структура адхократической организации может быть условно представлена не управленческими цепочками, а концентрическими окружностями [4]. В центре, образуя ядро организации, располагается высшее руководство. А далее, по мере убывания степени ответственности и властных полномочий, располагаются штаб-квартира корпорации, менеджеры, специалисты, рабочие.

Наибольшая автономия подразделениям предоставляется при так называемой многомерной организационной структуре. При многомерной модели организации подразделения выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев они наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания для него услуг, сервисного обслуживания.

В матричных организациях были задействованы два измерения: ресурсы и результаты. Как в организационной структуре в ней взаимодействовали функциональная департаментализация и проектная организационная структура.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие ее деятельность, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организационной структуры дает возможность отдельному подразделению при максимально возможной степени автономности сохранять синергетический эффект, т. е. возможность использовать в своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

В многомерной организации легко осуществляется адаптация к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться с помощью корректировки целевых установок и перераспределения ресурсов между подразделениями.

Структуру организации можно сравнительно безболезненно, без существенного влияния на другие подразделения изменять, реагируя на изменения внешней среды.

В многомерной организации созданы условия для делегирования полномочий. При этом общее руководство организацией сохраняется, а в качестве основной меры оценки эффективности деятельности подразделений выступает получаемая подразделением прибыль.

Принцип многомерной организации использован, в частности, компанией Volvo.

Построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.