Читать онлайн «Наука управления. Теория и практика». Страница 25

Модель функциональной департаментализаци предполагает деление организации на подразделения, каждое из которых имеет свои четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно ограниченную номенклатуру продукции, работ или услуг. Деятельность того или иного подразделения соответствуют одному из основных направлений деятельности организации.

Так, например, в авиакомпаниях основными функциональными подразделениями могут выступать отделы эксплуатации, реализации, финансов.

Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения.

Если масштабы организации значительны, то производится дальнейшее разбиение подразделений на более мелкие (вторичные). При этом обычно руководствуются двумя принципами: рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.

Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, функционирующих в стабильных внешних условиях. Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.

В то же время при использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями организации, с тем чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом.

Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между подразделениями конфликтов.

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, при быстро меняющихся внешних условиях, при нескольких рынках сбыта более эффективна дивизиональная организационная структура.

Модель дивизиональной департаментализации более применима для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам.

Основная цель дивизиональной департаментализации – обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию, могут быть построены по продуктовому принципу. Предполагается передача полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому руководителю.

Дивизиональные структуры, возникающие при дивизиональной департаментализации, получили название продуктовых структур.

Примером компаний, успешно использующих дивизиональную департаментализацию по продуктовому принципу, являются фирмы General Motors, Procter & Gamble, General Foods и многие другие.

Основным преимуществом продуктовых систем является то, что в таких компаниях с каждым отдельно взятым продуктом работают столь же успешно, как в малой фирме, производящей только этот продукт. В них, как правило, строго определено, кто отвечает за получение прибыли, четко поставлены контроль и график отгрузок, имеется четко выраженная ориентация маркетинговой политики. Такие организации более адекватно реагируют на изменения внешней среды.

Если деятельность фирмы в значительной степени ориентирована на потребителя, имеет одну, две или несколько групп основных потребителей и своей главной целью ставит организацию работы исходя из наиболее полного удовлетворения потребностей потребителя, в ее основе может лежать разбиение организации на подразделения по принципу обслуживания или работы на определенную категорию потребителей.

Такая департаментализация организации получила название дивизиональной департаментализации, ориентированной на потребителя. Считается, что дивизиональная департаментализация, ориентированная на потребителя, оправдала свое предназначение, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с этой категорией потребителей.

К числу основных видов дивизиональной департаментализации относятся также дивизионально-региональные структуры. Они образуются, как правило, по месту расположения основных подразделений организации. Такой принцип построения организации позволяет лучше учитывать региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах, с разным законодательством, традициями, обычаями населения.

Если масштабы деятельности организации значительны и она действует в различных странах и регионах, то целесообразно создание глобальных дивизиональных структур с целью эффективного ресурсного обеспечения, организации эффективного производства и эффективной сбытовой политики.

Недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат. Модели организационных структур, основанных на принципе департаментализации, могут использовать при организации деятельности основные принципы рациональной бюрократии.

Можно говорить о взаимном дополнении возможностей этих двух типов моделей организационных структур.

Принципиально иные организационные структуры возникли в 1960-х гг., когда для многих организаций более острой стала необходимость оперативно реагировать на быстрые, подчас неожиданные изменения внешней среды. Дополнительные проблемы возникли из-за того, что деятельность организаций стала более сложной.

Используемые организациями технологии развивались столь стремительно, что классические модели организационных структур становились недостаточно эффективными. В связи с этим появилась необходимость в использовании более гибких и мобильных моделей организационных структур, получивших название адаптивных.

Эти структуры в отличие от бюрократических, отнесенных к классу механистических, относятся к классу органических организационных структур.

Модели органических организационных структур подразделяются на проектные и матричные.

Проектная организационная структура — это временная структура, создающаяся для решения конкретной задачи, для реализации проекта, который может быть достаточно масштабным и важным для организации. Такой тип временных организационных структур позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов соответствующей квалификации на первоочередном решении важных для организации задач.

Персонал, необходимый для реализации проекта, подбирается лишь для этой цели. После завершения работ по реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабочие места. Если проектная организация достаточно разветвленная, то в ней могут создаваться структуры, аналогичные неадаптивным системам. Они все подчиняются руководителю проекта. Если проект не очень большой, то руководитель проекта может подчиняться одному из руководителей организации.

Руководитель проекта при проектной организационной структуре получает возможность всю энергию направить на решение одной важной для организации задачи.

Матричная организационная структура является развитием идеи проектной организации. Она объединяет возможности обычной и проектной организаций. В матричной организации предусмотрена двойная система подчинения. Властными полномочиями наделяются и руководитель проекта, и руководители тех функциональных подразделений, в которых сотрудники работают постоянно.

На период реализации проекта в распоряжение руководителя проекта передаются ресурсы, необходимые для его реализации. На руководителе проекта лежит ответственность за планирование работ, а также за ход их выполнения. В случае матричной организации кадры, необходимые для выполнения работ по проекту, набираются из числа сотрудников организации на период его реализации.

Матричная организация практикуется в ряде крупных фирм аэрокосмического комплекса, а также в таких компаниях, как General Electric, Shell Oil и др.