Читать онлайн «Наука управления. Теория и практика». Страница 20

Руководитель, управляя организацией, принимает решения, направленные на достижение стоящих перед ней целей. Цели организации, как правило, так или иначе связаны с улучшением ее положения во внешней среде: позиций на рынках сбыта, финансовых показателей, имиджа, а также с решением других задач.

Но ни одна сколько-нибудь значимая проблема не может быть решена, если не решены проблемы внутренней организации, четкого распределения обязанностей между ведущими управленцами, ответственными за основные направления деятельности, если деятельность каждого сотрудника не направлена на решение поставленных задач.

Определение управления Ли Якоккой как «настраивание людей на труд» подчеркивает ту роль, которая принадлежит умению руководителя организовать работу персонала. Но как добиться того, чтобы каждый работал с максимальной отдачей? Ведь только в этом случае удается достичь действительно значимых результатов.

Сформулируем несколько принципов, которые должен учитывать современный руководитель, определяя свою кадровую политику.

1. Успех дела обеспечивает персонал организации.

Напомним сформулированный А. Чандлером принцип «стратегия определяет структуру организации», установленный им в результате анализа деятельности большого числа современных организаций. Однако организационная структура только один, пусть очень важный, элемент системы управления. Любая организационная структура, какой бы эффективной она ни была, не может функционировать без персонала. Если работник не удовлетворен своим положением в организации, высока вероятность того, что он сменит место работы. В этом случае организация понесет двойные потери. Теряются понапрасну усилия, затраченные на его «вхождение» в дело, обучение. Пришедшему на его место работнику придется снова потратить время, для того чтобы приобрести необходимые навыки. К тому же нет гарантии, что сотрудник не перейдет работать к конкуренту, унося с собой ценную конфиденциальную информацию. Эта потеря может оказаться не менее ощутимой.

В связи с этим такое важное значение придается подбору кадров и работе с ними. Так, в весьма успешной компании Microsoft считается, что «посредственный работник хуже неудачного контракта». На работу принимаются только высококлассные специалисты, и отдача от них ожидается высокая. Но и компания, со своей стороны, обеспечивает благоприятные условия для работы и стремится создать такую обстановку, чтобы работник чувствовал причастность к решению действительно важных для компании задач, чтобы он получил возможность реализовать свой потенциал. Аналогичная картина встречается во многих успешных организациях.

2. Стратегия определяет кадровую политику.

Этот принцип отражает значение, которое имеет кадровая политика для успешной деятельности любой организации. Так, при возникновении автомобилестроительной промышленности и внедрении в массовое производство конвейера, сыгравшего ключевую роль в ее создании, полностью оправдала себя кадровая политика Г. Форда, в основе которой лежал ярко выраженный авторитарный стиль управления. На первый план выходили дисциплина и умение организовать слаженную работу коллектива. Когда же ежегодно начали выпускаться сотни тысяч автомобилей и возникла конкуренция между автомобилестроителями, ситуация изменилась. Необходимым стало учитывать пожелания потребителей и по-другому строить работу с персоналом.

Стратегия Г. Форда и его методы управления остались неизменными. В то же время А. Слоун-младший, возглавивший конкурирующую компанию General Motors, предложил новую стратегию развития автомобилестроительной компании. Потребителю стали предлагаться вместо автомобилей одного класса, причем обязательно черного цвета, различные (представительский, спортивный, прогулочный). Автомобили стали различаться по цвету и по стоимости в расчете на разные слои покупателей.

Изменившаяся стратегия повлекла за собой и новую кадровую политику. Изменились требования, которые предъявлялись к принимавшимся управленческим решениям. На смену авторитарному стилю управления Форда пришел более демократичный стиль управления Слоуна-младшего. В General Motors менеджерам делегировались значительные полномочия, они получили возможность проявлять инициативу, брать ответственность на себя. Но при этом была введена эффективная система контроля за исполнением делегированных полномочий.

Новая стратегия, а значит и новая кадровая политика Слоуна, полностью себя оправдала. Если еще в 1921 г. Ford Motors принадлежало 56 % мирового рынка автомобилестроения, a General Motors – около 13 %, то в 1927 г. General Motors принадлежало уже 43,5 % мирового рынка, a Ford Motors — менее 10 %. Однажды завоеванное лидерство General Motors не уступила вплоть до 2007 г. За завоеванным лидерством стояли более верная стратегия развития компании, учитывавшая изменения, произошедшие в автомобилестроительном бизнесе, и более эффективная работа с персоналом, в первую очередь с управленческими кадрами.

Подтверждение этому принципу можно найти и в деятельности других ведущих компаний мира. Так, одна из наиболее успешных компаний начала XXI в. в области высоких технологий Intel исходя из понимания новой роли, которая отводилась работнику, и необходимости включения в производственный процесс его творческого потенциала сформировала принципиально новые принципы работы с персоналом.

Работнику предоставлялась полная свобода действий, но и полная ответственность за результаты принятых им самостоятельно решений. Создатель и руководитель Intel Б. Нойс придерживался именно такого подхода в работе с персоналом.

Молодому специалисту, только что окончившему университет, могло быть предложено самостоятельное руководство проектом, и никто за ним не «присматривал». И если он шел к Нойсу за советом, тот выслушивал его и говорил: «Вам следует руководствоваться следующим: а) вы должны думать, б) вы должны думать, в) вы должны думать. Но если вы полагаете, что я собираюсь думать за вас, вы ошибаетесь. Это ваша головная боль».

Популярным способом зарабатывать деньги и в то же время самым эффективным с точки зрения получаемого результата становится следующий: делать то, к чему человек больше всего предрасположен.

3. Привлекать высококвалифицированных специалистов.

Решающим фактором, определяющим успех в бизнесе, Б. Гейтс считает «хорошие мозги» и готов платить за них миллионы долларов. Для привлечения в корпорацию хороших программистов он идет даже на приобретение небольших компаний, где они работают: «Мы купили много маленьких фирм, и, я сказал бы, это влило в нас жизнь… Когда их возможности сочетаются с нашими, мы создаем продукты намного лучше».

4. Использовать не только «руки», но и «мозги» персонала.

Это означает, что для современной организации важной составляющей эффективного управления становится умение использовать не только опыт и знания специалистов по узкому профилю их профессиональной деятельности, но и их творческие возможности и организационные способности, их знание процесса, в котором они непосредственно заняты.

Большое значение этому фактору работы с персоналом придавал один из наиболее успешных бизнес-лидеров конца XX в. Дж. Уэлч, руководитель корпорации General Electric. Отказавшись от политики пожизненного найма и произведя значительные по объему сокращения (около 200 тыс. из 412 тыс. сотрудников) он оказался перед необходимостью формировать заново работу с персоналом. Его главными принципами стали: «лучшее руководство – минимум руководства», «не путайся под ногами тех, кто на тебя работает», «прислушивайся к людям, занимающимся практической работой». Он считал, что самое главное – вдохновить людей на труд, а не «хватать их за горло».

Лидер, по его мнению, не «командир на белом коне», а человек, способный убеждать людей и превращать их в своих единомышленников. Характеризуя свой стиль управления крупнейшей в США корпорацией, он говорил: «Вкладывая в компанию очередную пару миллиардов долларов, мы распределяем их между нашими подразделениями. Все, больше мы этих двух миллиардов не видим».

Он стремился пробудить творческий потенциал каждого, и это было воспринято и оценено работниками корпорации. Характерно высказывание одного из рабочих: «Двадцать пять лет мне платили за то, что могут мои руки, не догадываясь использовать то, что было в моей голове, и причем совершенно бесплатно».

5. Формировать эффективную команду.