Читать онлайн «Наука управления. Теория и практика». Страница 19

Если руководитель ставит цель и организует ее реализацию сам, то перед подчиненным управленцу работником цель ставится его руководителем. Впрочем, для каждого работника более низкого иерархического уровня в системе управления организацией, который к тому же сам может исполнять функции руководителя по отношению к другому работнику, существуют цели, поставленные им самим.

Рис. 2.11. Структурная модель единого мотивационного процесса

На рис. 2.11 представлена структурная модель единого мотивационного процесса, являющаяся обобщением комплексной модели Портера – Лоулера. В основе мотивационного процесса лежат механизмы мотивации и механизмы ее включения – ожидания вознаграждения за полученный результат и удовлетворения от затраченных усилий.

Оценка ожиданий определяет ценность ожидаемого вознаграждения за те или иные возможные действия. Оценка ценности ожидаемого вознаграждения, с одной стороны, и оценка надежности получения ожидаемого вознаграждения после достижения поставленной цели – с другой, а также оценка полученных ранее вознаграждений за результаты аналогичных действий оказывают мотивирующее воздействие при формировании цели.

Цель в совокупности с имеющимися в распоряжении управленца технологиями и ресурсами и оценка собственной роли определяют решение, которое он принимает. Степень удовлетворенности вознаграждением с учетом оценки справедливости вознаграждения оказывает влияние при постановке дальнейших целей, реализуя тем самым механизм обратной связи мотивационного процесса.

Знание механизмов мотивации необходимо при управлении персоналом или формировании команды управленцев в любой организации. А поскольку 100 %-ная реализация потребностей не всегда достижима, механизмы мотивации действуют параллельно. При этом, как правило, в конкретной управленческой ситуации предпочтение отдается стремлению к удовлетворению той потребности, которая оценивается как наиболее важная.

Для осуществления управления работа с персоналом в организации должна быть поставлена на системную основу. Система управления персоналом должна включать подсистемы:

1) оформления и учета кадров;

2) регулирования условий труда;

3) регулирования трудовых отношений;

4) планирования и прогнозирования потребности в кадрах;

5) стимулирования и мотивации;

6) подготовки и переподготовки (развития) кадров;

7) социальной инфраструктуры.

Система управления персоналом должна предусматривать такие основные этапы работы, как обследование, анализ результатов обследования и формирование рекомендаций. При обследовании могут использоваться следующие технологии:

• изучение документов;

• анкетирование;

• интервьюирование;

• моментные наблюдения;

• активное наблюдение объекта (рабочего дня);

• самообследование.

При анализе результатов обследования используются методы сравнений, аналогий, анализа действующих норм, определения и структуризации целей, декомпозиции и др. Также определяются доминирующие факторы, степень их влияния и взаимодействие, устанавливаются тенденции динамики изменения анализируемого объекта. На основании проведенного анализа формируются рекомендации для руководства организации.

Главной проблемой при работе с персоналом является обеспечение эффективной трудовой деятельности работников организации, вовлеченности и заинтересованности их в решении задач, стоящих перед организацией. Здесь основными факторами выступают эффективная организация производственной деятельности работника, сложившаяся культура отношений, влияние внешней среды.

Организация производственной деятельности должна обеспечивать соответствующие условия труда и характер работы, должный учет результатов деятельности работника и исходя из них стимулирование и мотивацию работника. В организации должны быть предусмотрены возможности профессионального и карьерного роста, т. е. возможность обучения и повышения квалификации работника, а также решение социальных проблем.

Нацеленной на эффективную работу должна быть культура отношений в организации, которая включает традиции, признанные ценности, социальные нормы, поведенческие установки. Влияние на формирование отношения к работе оказывает и внешняя среда, в том числе особенности работы с потребителем производимой продукции, имидж и престижность работы в организации, конъюнктура спроса на рынке труда.

Для того чтобы организация не испытывала недостатка в кадрах, способных решать поставленные перед ними задачи, следует использовать технологии оценки качества персонала. Эта оценка базируется на анализе степени соответствия персонала задачам, которые должна решать организация. Таблица 2.2 дает представление о том, как можно оценить степень соответствия персонала.

После того как произведена оценка степени соответствия персонала стоящим перед предприятием задачам, в подразделениях предприятия, в которых есть необходимость изменения кадровой ситуации, принимаются соответствующие меры.

Таблица 2.2

Оценка степени соответствия персонала задачам, стоящим перед организацией

Вот примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения качества персонала:

• создание новых вакансий и прием на работу новых работников;

• увольнение работающих и прием на их место новых, более соответствующих требованиям;

• частично создание новых вакансий, частично увольнение работающих и прием новых работников;

• повышение квалификации (обучение) работников;

• переквалификация части работников;

• сокращение штата;

• повышение заинтересованности работников в результатах труда;

• привлечение работников к участию в процессе управления;

• разработка последовательной и рациональной политики управления персоналом;

• разработка продуманной социальной политики;

• внедрение политики перспективного роста работников (заработная плата и т. д.).

Универсальных рецептов, какие меры необходимо принять, для того чтобы обеспечить соответствие персонала стоящим перед организацией задачам, нет. Эта проблема на каждом предприятии должна решаться с учетом его специфики и сложившейся ситуации.

Однако, решая проблемы, связанные с персоналом, приходится принимать ответственные решения, оказывающие существенное влияние на деятельность организации. Наряду с тщательной подготовкой такого решения руководителю целесообразно заполнить табл. 2.3. Это будет способствовать более четкому представлению ситуации и принятию мер по совершенствованию кадрового состава организации.

Таблица 2.3

Определение мер для повышения соответствия персонала предъявляемым требованиям

Не менее важна проблема соответствия штатного расписания организации задачам, стоящим перед предприятием. В табл. 2.4 показано, как следует подходить к решению этой задачи.

Если из заполненной таблицы будет следовать, что в части подразделений необходимо изменение штатного расписания, то такая работа должна быть своевременно проведена.

В табл. 2.3 оценивалась эффективность возможных мер по повышению уровня соответствия персонала стоящим перед предприятием задачам. Однако полезно также оценить, как могут сказаться предлагаемые меры на взаимоотношениях в коллективе, на микроклимате, на создании обстановки, способствующей эффективной деятельности организации (табл. 2.5).

Таблица 2.4

Штатное расписание и задачи организации

Таблица 2.5

Оценка ожидаемого воздействия принимаемых мер на создание благоприятной рабочей обстановки

Таблица 2.6

Оценка ожидаемой реакции персонала

Для того чтобы оценка возможных мер была более полной, необходимо оценить также ожидаемую реакцию персонала на предлагаемые меры в области кадровой политики (табл. 2.6).

Руководитель, управляя организацией, принимает решения, направленные на достижение стоящих перед ней целей. Цели организации, как правило, так или иначе связаны с улучшением ее положения во внешней среде: позиций на рынках сбыта, финансовых показателей, имиджа, а также с решением других задач.

Но ни одна сколько-нибудь значимая проблема не может быть решена, если не решены проблемы внутренней организации, четкого распределения обязанностей между ведущими управленцами, ответственными за основные направления деятельности, если деятельность каждого сотрудника не направлена на решение поставленных задач.