Читать онлайн «Управление персоналом». Страница 45

Лучшие команды вкладывают огромное количество времени и усилий в исследование, формирование и выработку единого мнения. Эти процессы происходят на протяжении всего времени существования команды. И наоборот, неуспешные команды обычно не работают над общей задачей. По какой-то причине — из-за недостаточного сосредоточения на результате, слабых усилий, слабого руководства — у них не возникает действительно единого стремления к ее решению.

Лучшие команды умеют ставить перед собой конкретные цели, исходя из общей задачи, — например, снизить наполовину процент бракованных материалов, получаемых от поставщиков, или повысить средний балл выпускников по математике с 40 до 95%. Если команда неспособна установить конкретные цели деятельности или если эти цели не связаны напрямую с общей задачей, члены команды не понимают, что делать, расходятся, так сказать, по своим углам и возвращаются к своей непосредственной деятельности. И наоборот, когда задачи и цели «опираются» друг на друга и сочетаются с общей заинтересованностью членов команды, последняя становится мощной единицей деятельности.

Преобразование общих директив в конкретные и измеримые цели — обязательный первый шаг для команды, пытающейся сформировать значимую для всех своих членов задачу. Конкретные цели, например продвижение нового продукта на рынок за половину стандартного срока, ответы на запросы потребителей в течение суток или достижение нулевого уровня дефектов при снижении издержек на 40%, обеспечивают команде прочное основание. Это происходит по ряду причин.

Конкретные цели деятельности помогают команде определить набор продуктов труда, которые будут отличаться как от общей миссии компании, так и от индивидуальных обязанностей каждого из работников. Получение таких продуктов труда требует коллективных усилий членов команды, направленных на добавление результатам реальной ценности. Если же деятельность команды сводится только к тому, чтобы время от времени собираться для принятия решений, она не будет устойчивой и результативной.

Конкретность целей способствует ясности общения и здоровому напряжению сил в команде. К примеру, заводская команда ставит перед собой цель уменьшить среднее время перенастройки оборудования до двух часов. Ясность цели заставляет ее членов сконцентрироваться на усилиях, необходимых либо для достижения, либо для пересмотра этой цели. Когда цели ясны, дискуссии сводятся к тому, как именно следует их достичь или изменить; когда цели плохо сформулированы или не определены, команда вообще не понимает, что обсуждать.

Достижимость целей помогает командам сосредоточиться на получении результатов. Команда по разработке продуктов в отделе периферических систем компании Eli Lilly поставила перед собой конкретные цели по выпуску на рынок ультразвукового медицинского зонда для поиска глубоких вен и артерий.

Такие зонды, подающие звуковой сигнал сквозь ткань определенной толщины, планировалось производить в количестве 100 штук в день, при этом стояла задача уменьшения издержек на единицу продукции. Имея критерии для оценки каждого из этих показателей, команда точно знала, насколько успешно она продолжает двигаться вперед.

Как показывают результаты применения Outward Bound и других программ тимбилдинга, конкретные цели имеют уравнивающий эффект, благоприятный для командной деятельности. Когда небольшая группа людей ставит перед собой задачу преодолеть препятствие или уменьшить время производственного цикла на 50%, их звания, привилегии и прочие статусные отличия отходят на задний план. Успешные команды оценивают вклад каждого члена в общую деятельность, руководствуясь при этом общими целями, а не статусом или личными качествами данного человека.

Конкретные цели позволяют команде добиваться маленьких побед в процессе выполнения масштабной задачи. Такие маленькие победы бесценны для построения взаимного доверия и преодоления неизбежных препятствий, которые встают на пути к конечному результату. Например, ранее упоминавшаяся команда Knight Ridder превратила узкую цель искоренения ошибок в амбициозную задачу усовершенствования обслуживания потребителей.

Наличие целей — очень убедительный момент. Они становятся эдакими мотивирующими и вдохновляющими символами достижения. Они стимулируют членов команды к совместной работе и покорению новых вершин. Осознаваемая всеми членами команды, достижимая, но при этом непростая цель, напряженность ситуации, жесткость требований и здоровая боязнь проигрыша заставляют людей двигаться вперед. Все должны сознавать, что поодиночке достичь этой цели невозможно — в этом и состоит главный вызов, принимаемый командой.

Необходимым условием результативной деятельности является сочетание общей задачи и конкретных целей. Они должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы, чтобы сохранять актуальность и жизнеспособность. Четкие цели помогают команде отслеживать свой прогресс и чувствовать ответственность; более масштабная, можно даже сказать, благородная общая задача придает деятельности команды смысл и эмоциональную силу.

Практически все эффективные команды, с которыми мы встречались, о которых читали или слышали, имели в своем составе от двух до 25 человек. Например, команда контрейлерных перевозок Burlington Nothern состояла из семи членов; газетная команда Knight Ridder — из 14. Подавляющее же большинство команд насчитывало не более 10 участников. Небольшой размер — это скорее практическая рекомендация, чем абсолютное условие успеха. Теоретически и большое число людей (скажем, 50 или более) может стать командой. Но в группе такого размера более вероятно разделение на субкоманды, чем функционирование ее как единого целого.

Почему так происходит? У большого количества людей возникают проблемы с конструктивным групповым взаимодействием, а тем более, с выполнением реальной совместной работы. 10 человек с гораздо большей вероятностью, чем 50, смогут преодолеть свои индивидуальные, функциональные и иерархические различия, чтобы действовать по общему плану и нести совместную ответственность за результаты.

У больших групп возникают также логистические проблемы, например с поиском достаточного пространства и времени для встреч. Кроме того, они подвержены различного рода ограничениям, например эффекту толпы или стадному инстинкту, которые мешают активному обмену мнениями, необходимому для создания команды. В результате при попытке разработать общую задачу такая группа способна придумать лишь поверхностную «миссию» и руководствоваться благими намерениями, которые никак не могут превратиться в четкие цели. Очень быстро встречи превращаются в малоприятную обязанность — свидетельство того, что у большинства членов группы нет четкого понимания цели этих встреч. Любой, кто присутствовал на таких мероприятиях, понимает, какое разочарование они порождают в участниках.

Оптимальное число членов — это еще не все. Команды должны развивать правильный набор умений, то есть взаимодополняющих навыков и качеств, необходимых для командной работы. Возможно, эта мысль кажется банальной, но потенциальные команды очень часто терпят неудачи именно из-за проблем в этой сфере. Необходимые умения делятся на три категории.

Технические или функциональные знания

Группе врачей бессмысленно пытаться вести судебный процесс по делу о дискриминации в сфере занятости. Однако совместные команды врачей и юристов часто рассматривают дела о врачебной небрежности или травмах персонала. Аналогичным образом, у групп разработки продуктов, состоящих только из одних маркетологов или одних инженеров, вероятность успеха гораздо ниже, чем у команд, в которые входят представители обеих профессий.

Умения справляться с проблемами и принимать решения

Команды должны уметь определять проблемы и улавливать возможности, возникающие перед ними, оценивать варианты движения вперед, идти на компромиссы в случае надобности, а также принимать решения, необходимые для достижения успеха. Большинство команд изначально нуждается в наличии участников с такими навыками, хотя у многих они развиваются уже в процессе работы.

Навыки общения

Взаимопонимание и общие задачи не могут возникнуть без эффективного общения и конструктивной борьбы мнений, что, в свою очередь, зависит от степеней развития навыков общения. К этим навыкам относятся умение идти на риск, полезная критика, объективность, активное слушание, извлечение преимуществ из сомнений и признание интересов и достижений других людей.

Очевидно, что команда не может начать работу без минимального набора навыков, особенно технических и функциональных. Однако вспомните, как часто вам приходилось быть частью команды, члены которой изначально были отобраны на основании личной совместимости или формального положения в организации и в которых сочетанию умений участников не придавалось должного значения.