Читать онлайн «Управление персоналом». Страница 43

Мы знаем одну женщину-судью, которая работала в районе, где преобладало афроамериканское население. Большинство обвиняемых в суде по определению оказывались чернокожими. Поэтому судья столкнулась с парадоксом. С одной стороны, она дала клятву быть объективной и выносить решения непредвзято. С другой — каждый день она пребывала в среде, которая подкрепляла ассоциацию между чернокожими и преступностью. Сознательно она отвергала расовые стереотипы, но подозревала, что у нее имеется бессознательная предубежденность, порожденная именно работой в данных условиях. Каждый день погружаясь в эту среду, она начинала сомневаться в том, что судит справедливо.

Вместо того чтобы и дальше усугублять предубеждения, судья решила создать для себя альтернативную среду. Она провела свою свободную неделю в другом суде, где обвиняемые были преимущественно белыми. Одно дело за другим опровергало стереотипное видение чернокожих как преступников, а белых — как законопо­слушных граждан и таким образом разрушало ее возможную предвзятость по отношению к черным.

Задумайтесь, не подкрепляет ли ваше рабочее место каких-либо предвзятых ассоциаций. Нет ли там, к примеру, «стены славы», на которой представлены фото лучших работников, принадлежащих примерно к одной и той же группе? Не получают ли повышение всегда менеджеры сходного типа? Не используют ли люди слишком часто определенные аналогии из стереотипной или узкой области (например, спортивные метафоры или кулинарные термины)? Менеджеры могут подвергнуть свою компанию проверке, направленной на выявление подобных схем или подсказок, которые непреднамеренно ведут к выработке стереотипных ассоциаций.

Если такая проверка свидетельствует о том, что среда действительно порождает бессознательные предубеждения или неэтичное поведение, попробуйте создать компенсирующие условия, как сделала судья. Например, если ваш отдел поддерживает стереотипное мнение, что именно мужчины по своей природе занимают доминирующее положение в иерархии (большинство менеджеров — мужчины, а их помощники — женщины), найдите отдел, где лидирующие позиции занимают женщины, и запустите программу обмена. Обеим группам пойдет на пользу обмен лучшими практиками, а ваш отдел испытает влияние антистереотипных подсказок среды. Менеджеры, направляющие работников в клиентские компании для повышения качества обслуживания, должны внимательно выбирать партнеров, которые способны разрушить стереотипы, подкрепляющиеся в их собственной компании.

Расширение процесса принятия решений

Представьте себе, что вы решаете важный вопрос в области политики компании. Это решение принесет одной группе работников больше выгод, чем другим. Например, благодаря этой политике может увеличиться продолжительность отпусков для всех сотрудников, однако она исключает гибкий график, желательный для многих молодых родителей. Другая политика может снизить возраст обязательного выхода на пенсию и таким образом исключить из штата пожилых сотрудников, но при этом создать возможности продвижения для более молодых. А теперь представьте себе, что, принимая подобные решения, вы не знаете, к какой группе принадлежите сами. То есть вы не знаете, молоды вы или стары, женаты или одиноки, какая у вас сексуальная ориентация, есть ли у вас дети, страдаете ли вы какими-либо заболеваниями. Со временем вы об этом узнаете, но только после того, как приказ будет подписан. Какое же решение вы примете при таком гипотетическом сценарии? Рискнете ли вы оказаться в группе, которой будет невыгодно ваше собственное решение? Как бы изменились ваши решения, если бы вы принимали их, «примерив» на себя другую личность, отличающуюся от вашей?

Этот мысленный эксперимент — версия идеи «покрова неведения», принадлежащей философу Джону Ролзу[17], согласно которой только человек, не сознающий своего личного места в обществе, способен принимать истинно нравственные решения. Немногие люди способны полностью надеть на себя такой покров, и именно поэтому скрытые предубеждения так сложно исправить, даже если они будут идентифицированы. Использование этого метода при принятии важных управленческих решений поможет вам понять, насколько сильно на вас влияют имплицитные предубеждения.

Прежде чем действовать в соответствии с интуицией, менеджер может, помимо сбора данных, предпринять и другие предварительные шаги. С какого списка кандидатов вы начинаете, решая, кого направить на курсы повышения квалификации, рекомендовать на новый пост или назначить на выгодную позицию? Большинство из нас составят такой список быстро и особо не задумываясь. Однако не следует забывать о том, что наша интуиция склонна к имплицитным предубеждениям (в пользу доминирующих или предпочитаемых большинством групп), внутригрупповому фаворитизму (в пользу своей группы), завышению самооценки (в свою пользу) и конфликту интересов (в пользу людей, чьи интересы влияют на ваши). Принимая кадровые решения, вместо того чтобы полагаться на мысленный шорт-лист, составьте полный список имен сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией.

Использование такого расширенного списка дает вам несколько преимуществ. Наиболее очевидное — возможное выявление таланта, который в противном случае вы могли бы проглядеть. Менее очевидно, но не менее важно, что сам процесс сознательного рассмотрения нестереотипных вариантов может снизить степень имплицитной предвзятости. На самом деле простое обдумывание гипотетических нестереотипных сценариев — например, поручение сложной презентации женщине или получение повышения от босса-афроамериканца — может способствовать менее предвзятому и более этичному принятию решений. То же самое возникает при сознательном рассмотрении не самых очевидных вариантов при наличии конфликта интересов или вероятности чрезмерных запросов.

Бдительный менеджер

Если вы ответили «да» на вопрос в начале статьи, значит, вам казалось, что вы этично принимаете решения. Как бы вы ответили на этот вопрос сейчас? Очевидно, что простой убежденности или искренних намерений недостаточно для уверенности в том, что вы действительно действуете так этично, как склонны представлять. Менеджеры, стремящиеся быть этичными, должны подвергать сомнению свою уверенность в собственной непредвзятости и признавать, что определяющей характеристикой этичного менеджера является не столько правильность намерений, сколько бдительность. Они должны активно собирать данные, формировать среду и расширять процесс принятия решений. Более того, они могут исправлять то, что уже сделано. Они должны искать любую возможность применять конструктивную политику действий — не потому, что в прошлом какая-то группа была несправедливо ими обижена, а потому, что в обычном, повседневном поведении хороших людей с лучшими намерениями по определению присутствует такая диспропорция. Как ни странно, только те, кто способен осознать возможность собственного неэтичного поведения, могут начать принимать действительно этичные решения.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2003 года.

Командная дисциплина

Джон Катценбах, Дуглас Смит

В начале 1980-х годов директор по производству железнодорожной компании Burlington Northern Билл Гринвуд с горсткой «бунтарей» бросил вызов топ-менеджерам и создал мультимиллиардный бизнес контрейлерных перевозок[18]. Medical Products Group — подразделение в составе Hewlett-Packard — по большей части обязано своими успехами усилиям Дина Мортона, Лью Платта, Бена Холмса, Дика Абердина и небольшой части их коллег, возродивших дело, на которое большинство махнуло рукой. Председатель совета директоров издательского дома Knight Ridder Джим Баттен без устали повторял журналистам, что они работают ради читателей и всегда должны помнить об этом. Он так увлек своими идеями 14 сотрудников газеты Tallahassee Democrat, что они сделали исключение ошибок своей новой миссией и постепенно увлекли за собой всю редакцию.

Все это — истории о реальных командах, которые действуют, а не об аморфных группах, только называющихся командами. Разница между первыми и вторыми заключается в предмете, которому большинство из нас придает слишком мало значения. Отчасти проблема заключается в том, что слово «команда» слишком затерто (см. «Не все группы являются командами: в чем разница?»).

По крайней мере, так мы думали, когда начали собирать материал для своей книги «Командный подход»[19]. Нам хотелось выяснить, от чего зависит результат командной деятельности, где и как команды работают лучше всего, а также что может предпринять руководство, чтобы повысить эффективность рабочей команды. Мы беседовали с представителями более чем 50 команд из 30 компаний и не только — от сотрудников Motorola и Hewlett-Packard до участников операции «Буря в пустыне» и герл-скаутов.