Читать онлайн «Путь истинного лидера». Страница 22

По результатам этого аудита в компании было принято решение отказаться от ведения бизнеса в Мьянме (Бирма), поскольку правительство этой страны допускает серьезные нарушения прав чело­века.

GE начала переговоры с социально ответственными инвестиционными фондами; в 2004 году компания снова была включена в индекс устойчивости Доу-Джонса и стала одной из 300 лучших в своем классе компаний.

Джефф Иммельт знает, что комплексный процесс перемен требует сосредоточения усилий всех элементов организационной структуры­, а также руководителя, на которого была бы возложена ответственность за осуществление перемен. Именно поэтому он ввел должность вице-президента компании по корпоративному гражданству, который подотчетен непосредственно ему.

Помимо всего прочего, в компании GE убеждены в преимуществах диверсификации персонала. Компания получила самые высокие награды за продвижение женщин-афроамериканок на руководящие должности. Представители Афроамериканского форума, функционирующего в рамках GE, спросили Иммельта, может ли компания сделать что-то для Африки. Хотя Иммельт и не нашел возможности разместить какой-либо бизнес на территории этого континента, он все-таки принял решение о выделении 20 миллиардов долларов на проект в сфере здравоохранения, развернутый в Гане, — в стране, где GE фактически не ведет бизнес.

Он сказал, что может оправдать вложение средств в этот проект без какой бы то ни было отдачи несколькими причинами: в долгосрочной перспективе существует определенная возможность того, что африканский континент станет рынком, который нам захочется освоить; молодые афроамериканцы находят невероятное очарование в Африке, для них это огромный позитив; мы осуществляем этот проект, поскольку GE хочет, чтобы ее знали как хорошую компанию не только в США, но и во всем мире [10].

МОНАХ

Добродетель — это высокая мораль в действии. Это то же, что буддисты называют правильным действием. Когда руководителям GE предложили выяснить, какова репутация компании в сфере социальной ответственности, они в высшей степени серьезно отнеслись к оценке реальной ситуации, — а это и есть элемент правильного воззрения.

Я убежден в том, что если бы многие другие компании сделали то же самое, они тоже были бы разочарованы полученным результатом и приняли бы меры по исправлению ситуации.

GE не просто делает заявления о поддержке добродетели, но и добивается этого на практике посредством возложения ответственности за поддержку добродетели на определенное должностное лицо, внедрения образовательных программ и проведения аудитов.

Все это подтверждает тот факт, что лидеры компании эффективно применяют принципы правильного воззрения и правильного действия.

КОНСУЛЬТАНТ

Brent Spar — это принадлежавшая Shell Oil Company нефтяная платформа 167 метров высотой (это в два раза выше, чем Биг-Бен). При пустых резервуарах для хранения нефти ее вес составлял 14,5 тонны — приблизительно столько же весит большой паром, курсирующий через Ла-Манш. Платформа больше не была нужна Shell, и после получения разрешения британского правительства компания собиралась захоронить ее на дне моря в Северной Атлантике. Однако протесты со стороны организации по защите окружающей среды Greenpeace, а также кампания, развернутая в средствах массовой информации, заставили Shell отказаться от этого плана.

Хайнц Ротермунд, управляющий директор Shell UK Exploration, прокомментировал эти события так: «То, что произошло с Brent Spar, изменило наше мировоззрение. Spar — это не экологическая проблема, как многие думают; эта платформа, скорее, войдет в историю как символ неспособности отрасли взаимодействовать с внешним миром» [11].

Ротермунд признал, что компания Shell не смогла проанализировать влияние своих действий на общество в целом и что ей следует учесть это в будущем.

Он отметил, что компания могла бы отреагировать на происходящее, выдвинув обвинения в адрес органов власти, пойдя на уступки участникам акций протеста или обвинив Greenpeace в распространении ложной информации (за что организация впоследствии извинилась). Кроме того, компания могла самокритично и тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Shell выбрала именно этот путь. Руководство компании пришло к выводу, что ситуация может повториться и что решения должны приниматься по-другому. Кроме того, в компании поняли, что необходимо уделять больше внимания оценке возможной реакции общества на ее действия. Руководству компании также пришлось принять тот факт, что многие люди не поверят одним лишь заявлениям Shell о ее экологической эффективности: надо не говорить, а доказывать это конкретными делами.

Кор Херкстротер, председатель совета управляющих директоров компании, сделал следующее заявление: «Мы надеемся своими будущими действиями доказать, что базовые интересы бизнеса и общества совместимы и что не должен возникать вопрос о выборе между прибылью и принципами» [12].

Shell стала одной из первых компаний, зафиксировавших приверженность принципам этического поведения в документах, и потребовала от своих сотрудников применения этих принципов в повседневной работе.

Еще одно последствие истории с нефтяной платформой Brent Spar заключалось в том, что компания Shell взяла на вооружение принцип вовлечения представителей разных сторонних организаций в процесс принятия решений. Эти организации не могут сами принимать решения, однако имеют большое неформальное влияние, поскольку­ Shell внимательно прислушивается к их мнению, разъяс­няет свою точку зрения в ответ и поддерживает конструктивный диалог.

В статье, опубликованной через десять лет после истории с Brent Spar, председатель Shell в Великобритании Джеймс Смит написал: «Мы узнали, что хотя научный подход и получение разрешения регуляторных органов имеют большое значение, этого недостаточно. Нам необходимо было думать об интересах общества, — другими словами, понять тревоги и ожидания людей и отреагировать на них… Мы должны как можно раньше проводить активные консультации с общественностью и быть готовыми к тому, чтобы прислушаться к ней и внести изменения в свои планы. Мы должны признавать свои ошибки и демонстрировать свое стремление делать все правильно и обучаться» [13].

Как видно из примера Brent Spar, средства массовой информации и неправительственные организации могут оказать большое влияние на репутацию компаний. Без участия Greenpeace нефтяная платформа Brent Spar никогда не попала бы в газетные заголовки. Эта неправительственная организация не только продемонстрировала власть, превосходящую власть Shell, но, что касается данного случая, заставила правительства Великобритании и Германии отказаться от намеченных действий.

Крис Фей, главный исполнительный директор Shell UK, внес ясность в этот вопрос: «Компания Shell UK получила от материнской компании, группы Royal Dutch/Shell, приказ отказаться от планов захоронения нефтяной платформы на дне моря, поскольку другие европейские дочерние компании оказались в невыгодном положении… Группе Royal Dutch/Shell пришлось так отреагировать на свою неспособность убедить министров правительств некоторых европейских стран соблюдать подписанные ими договоры» [14].

Большинство неправительственных организаций видят свои обязательства в том, чтобы отслеживать интересы общества в целом, а не интересы бизнеса. Как правило, такие организации следят за работой крупных глобальных компаний, меньше внимания уделяя средним и небольшим фирмам. Действия неправительственных организаций оказывают большое влияние на восприятие общественностью компаний, которые они держат в поле своего зрения. К немалому сожалению таких компаний, уровень доверия общественности к неправительственным организациям очень высок.

Большинство сотрудников таких организаций — это люди с высоким интеллектом, имеющие навыки межличностного общения и устойчивые моральные убеждения. Такие качества сотрудников неправительственных организаций, а также достаточно большой размер этих организаций и их географическая распространенность делают их важными игроками глобальной экономики.

Большинство крупных компаний занимают конструктивную позицию по отношению к неправительственным организациям, хотя это и не означает, что они сделают все, чего бы те от них ни потребовали. Это значит, что компании ведут конструктивный диалог с такими организациями и в некоторых случаях заключают с ними контракты на проведение тех или иных исследований.

Например, телекоммуникационная компания BT заключила с одной неправительственной организацией контракт на изучение последствий перенесения некоторых подразделений, работающих в Великобритании, на территорию Индии.

Когда компания по производству спортивной одежды Nike обнаружила, что ее инспекторы не смогли выявить случаи неприемлемого обращения поставщиков с наемными работниками, она привлекла неправительственную организацию, которая быстро вскрыла проблему. Работники не доверяли инспекторам компании, но доверились представителям организации, выполнявшей задание Nike.