Читать онлайн «PR в реальном времени: Тренды. Кейсы. Правила». Страница 23

Как оценить успешность каждого этапа? С первым вроде все понятно, на втором мы смотрим суммарную аудиторию всех охваченных СМИ. А вот с третьим этапом сложнее. Мы можем определить знание аудитории о продукте и ее к нему отношение только после опроса. Косвенно мы, правда, можем измерить индекс информационного благоприятствования нашей новости в самих СМИ, но это будет все же допущение. На четвертом этапе мы можем измерить и проанализировать действия: сколько людей дошло до магазина или перешло к нам на сайт.

Четвертый урок. KPI бывают явными и скрытыми. Хорошо, если руководитель сам скажет про плохую фотографию. А если не скажет? Ведь тогда он может поставить под сомнение все остальные результаты только потому, что его личные интересы были задеты. Что важнее для пиарщика компании — количество качественных публикаций, отношение аудитории или аншлаг на мероприятии? Отношение журналистов или одобрение штаб-квартиры? Ведь человеку и дальше тут работать. И не всегда можно спросить напрямую. Но лучше все же уточнить — наводящими вопросами. Кстати, KPI могут быть весьма полезны для собственного позиционирования PR-служб и их руководителей внутри компании. Стоит только понять, какие именно.

Пятый урок. KPI должны быть результатом глубокого и серьезного анализа СМИ, социальных медиа, опросов журналистов и целевой аудитории. На Западе компании тратят на исследования и аналитику в области коммуникаций не менее 10% всех затрат на PR. У нас, увы, картина иная.

Топ-менеджмент часто считает исследования пустой тратой времени и денег, считая, что и сам все знает — хватит исследовать, пора действовать!

Недавно я общался с клиентом — фармацевтической компанией, которая делает препараты для мужчин. Так вот, по ее данным, только 20% мужчин в России обращаются со своими проблемами к врачам. Остальные лечатся сами, получая информацию от друзей или через Интернет.

Половина успеха в медицине — правильно поставленный диагноз, который базируется на необходимом количестве анализов. В PR, как и в медицине, конечно же, все разбираются и могут ставить диагнозы по фотографии. Нет культуры сдачи анализов — нет культуры исследований в PR. Или это только я считаю, что эти проблемы взаимо­связаны?..

Шестой урок. Очень важно, чтобы занимались PR-проектами и оценивали их эффективность разные люди. Когда я работал в компании «ВымпелКом», мы заказывали мониторинговому агентству аналитику информационного поля по всей стране. Аналитика строилась на базах СМИ таких служб, как «Медиалогия» и «Интегрум». По ней оценивалась работа сотрудников PR-службы в столице и регионах.

Но сотрудники в регионах стали возмущаться. Они говорили, что электронные базы не содержат многих изданий, упоминающих компанию, то есть оценка некорректна. Стали мониторить СМИ в регионах, в том числе силами самих сотрудников компании. Картинка вроде бы стала яснее. Но KPI как-то подозрительно улучшились в нашу пользу — стало больше упоминаний по сравнению с конкурентами, больше позитива и меньше негатива. Делалось это вроде не со зла, но оценки публикаций были по понятным причинам довольно субъективными. Нам пришлось доплачивать агентству за труд его сотрудников, нанятых в регионах специально под нашу задачу, — только так мы смогли обработать весь информационный поток и при этом избежать перекосов в оценке.

Седьмой урок. KPI должны быть настолько сложными, насколько это позволяет ваш бюджет. В PR измеряется очень многое (это зависит от задачи). Помимо банального количества публикаций можно изучать тональность медиаполя, делать контент-анализ сообщений, определять их контекст, сравнивать себя с конкурентами. Можно считать индексы информационного благоприятствования, считать PR-value (рекламный эквивалент вышедших изданий), выделять ключевые сообщения из массива статей и т.д. Наконец, можно опрашивать журналистов (медиааудит), стейкхолдеров (репутационный аудит) и, конечно, потребителей. Я уже не говорю о социальных медиа: здесь арсенал исследований (а значит, и KPI на их основе) еще шире.

Кроме упомянутых критериев можно фиксировать пользовательские действия (лайки, перепосты, комментарии), определять стоимость контакта с целевой аудиторией, конверсию переходов на свою страничку и т.д. Наши западные коллеги, например, стали также измерять такой критерий, как релевантность, — это своего рода репутация в динамике.

Чем сложнее критерии, тем точнее понимание отправной точки для последующего планирования.

Для многих компаний тот же репутационный аудит остается мечтой — его стоимость сегодня составляет несколько миллионов рублей. Поэтому позволить себе подобное может лишь пара десятков компаний первого эшелона. Очевидно, что стоимость исследований не должна быть сопоставима с PR-бюджетом (и тем более не должна его превышать). Иначе это становится абсурдом. Но вкладываться в исследования и анализ все-таки нужно, ведь так вы получаете картину происходящего.

Продвижение бренда руководителя — стоит ли игра свеч?

Бренд руководителя способен серьезно влиять на восприятие компании потребителями, ее репутацию и даже продажи. Не будем рассматривать крайние варианты, когда лидер, такой как Ричард Брэнсон или Олег Тиньков, популярнее своей компании. Это особая стратегия и подход, когда имя первого лица уже и есть основной бренд. Исключим также случай, когда популярность руководителю нужна сама по себе. Допустим, лидер ставит себе персональные цели: поднять личную капитализацию на рынке, перейти в другую компанию, просто потешить самолюбие и т.д. Но тогда это уже прагматический выбор акционеров — видят ли они синергию в таком (очевидно временном) сосуществовании.

Обычно PR-специалист имеет дело с руководителем, чьи интересы все-таки связаны с компанией и которого в лучшем случае знают в профессиональном кругу. Нужно честно ответить на следующий вопрос: поможет ли популярность гендиректора больше зарабатывать (компании, а не только ему)? Увеличит ли она стоимость акций? Позволит ли открывать двери в коридорах власти, очаровывать партнеров и т.д.?

На самом деле вопрос, продвигать ли лидера, — всегда прозаический. То есть про деньги. И иногда на него можно ответить утвердительно. Скажем, в 2015 году возвращение к руководящей роли в Twitter основателя этой популярной социальной сети Джека Дорси было воспринято рынком на ура. Акции за день подорожали на 6%. А это, между прочим, больше $1 млрд при текущей капитализации Twitter. Но ведь Дорси еще ничего не сделал, он просто был утвержден на должность генерального директора. Значит, рынок просто таким образом оценивает ожидания от действий одного лидера. В один миллиард долларов.

Но не всегда популярность первого лица — эквивалент успеха компании. Так, лидеров Apple, Google, Facebook знает каждый. Лидеров BMW, Sony, Walmart с ходу назовут далеко не все. Но разве эти компании менее успешны? Просто их лидеры предпочитают оставаться в тени, а сами компании для продвижения используют другие инструменты.

В целом публичный лидер — скорее плюс для компании. Есть знаменитые критерии инвестиционной привлекательности, сформулированные Уорреном Баффеттом, где открытость топ-менеджмента прописана отдельным пунктом. Это прямой канал к любой аудитории, быстрая обратная связь, точность донесения ключевых сообщений. Это еще и вопрос позиционирования. Ведь яркий современный лидер будет характеризовать и компанию.

В американской и российской бизнес-культурах публичный руководитель или основатель компании выглядит очень естественно. В Америке это в основном связано с визионерством (особенно это касается технологических компаний). А у нас народ любит харизматичных лидеров, таких крутых мужиков, способных порешать все вопросы, дать по шапке кому надо и ответить за базар. Это часть нашей культуры. Харизматичные персоны всем по душе. Им верят.

Важный момент — с кем лидер будет разговаривать. Будет ли у него широкое признание в узких кругах или всенародная известность а-ля рок-звезда? Это разные задачи, разные аудитории и разные ресурсы. В первом случае мы будем решать, скорее всего, только репутационные задачи, обращаясь к представителям власти, экспертам, лидерам мнений и журналистам. Но это и логично: аудитория понятна и четко определена, качество контактов и вероятность донесения своего сообщения выше. Во втором случае речь идет о влиянии на бренд в целом, добавлении ему весомости в глазах потребителей. Приведу хрестоматийный пример. В свое время, чтобы вытащить Chrysler из кризиса, Ли Якокка отправился на телевидение и выступил в целой серии передач. Он не продавал машины, но внушал потребителям уверенность, что корпорация останется на плаву и обеспечит достойное качество продукта.

Но обращение напрямую к потребителям — тяжелая ноша. Во-первых, отныне публичный лидер — уязвимая мишень. Каждый кризис и проблему ему придется встречать первым. Полетела сеть, нашли токсины в продуктах, отозвали партию машин, сотрудники накуролесили в социальных сетях — он всегда в ответе. Странно выглядит ситуация, когда первое лицо компании при малейших трудностях прячется в тень. Харизматичные персоны так себя не ведут.