Читать онлайн «Японцы (этнопсихологические очерки)». Страница 59

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или США, не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно для человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма – его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего пли новичка.

Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиций японского общества – уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать». Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко.

Они считают, что уравниловка недопустима, что люди талантливые должны оцениваться выше, но… конечно, без нарушения принципа старшинства. Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Главным же всегда остается старшинство. Даже отдельные, скажем, весьма заметные заслуги работника оцениваются через призму старшинства. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме. По японским источникам, средняя заработная плата работников составляет 193 000 иен. С учетом различных надбавок она равняется 263 000 иен. При этом работник в возрасте 45 лет получает в 2,4 раза больше двадцатилетнего (1 доллар в 1982 г. = 220-230 иен) [245, с. 129]. Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. И хотя среди молодых работников нередко возникает желание обсудить и поспорить по поводу критериев возраста и стажа, ветераны-коллеги легко успокаивают их. Кроме того, когда молодые сами набирают возраст и стаж, они незамедлительно становятся сторонниками устоявшейся системы.

Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника.

Так, выпускник университета может занять руководящую должность на уровне «канрися» через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, – только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.

Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Теоретически в высший эшелон фирмы могут быть допущены и лица, не окончившие в свое время университета, но получившие диплом путем заочного обучения. Но на деле такие случаи весьма редки. Практически же работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. При этом окончившие среднюю школу первой ступени (девятилетку) могут в 40 лет стать мастером, а в 45 – руководителем производственного подразделения, приравненного к нашему цеху. Выпускник средней школы второй ступени (двенадцатилетки) должности мастера может добиться в 32 года, а должности начальника цеха – в 37 лет. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом прекращается.

Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т. е. в возрасте 30 лет, могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет – до заведующих отделами и далее – до директоров.

Описанная выше система должностных продвижений отвечает ценностным ориентациям японцев, поэтому она заняла в сфере управления персоналом ведущее место. Однако в механизме ее функционирования отмечаются иной раз характерные сбои. Давно уже возникли и нарастают противоречия между системой старшинства и системой заслуг. Главное обвинение, выдвигаемое противниками системы старшинства, заключается в том, что она не дает молодым занимать посты, соответствующие их способностям. В связи с этим молодые и одаренные работники вынуждены слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. Это способно вызвать у них состояние фрустрации.

Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности. И порою, не сознавая того сами, они поддерживают принцип старшинства. Так, на крупных японских фирмах работники, поступившие на работу вместе, формируют своего рода клубы коллег или «однокашников», рассчитывающих на одновременное продвижение по службе. Если повышение получает только один из них, то все остальные выражают администрации свое явное неудовольствие. А ведь его причина – нарушение принципа старшинства!

Итак, принцип старшинства в общем и целом выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами оп получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.)

Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

Структурно представляя собой пирамиду, японская фирма складывается из множества малых групп. Будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т. д.- везде действует группа. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и по выслуге лет, а следовательно, опытнее. Вторые – моложе и неопытнее. Поэтому старшие пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения. Эта модель жестко детерминирована системой внешних факторов, среди которых на первом плане – социальные регуляторы поведения, как-то: нормы обыденной культуры, нормы «гири», «он» (см. гл. II, раздел 3).

Как известно, «он» переживается японцами в виде чувства взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем тем, кто когда-либо оказал помощь. На японской фирме «он» регулирует отношения по вертикали: старшему «он» предписывает быть с подчиненным любезным и даже почтительным, а подчиненному – умерять свой пыл и чаще благодарить старшего. Посмотрим, как все это выглядит в системе подчинения.

Прежде всего, ни один мужчина на японских фирмах не подчиняется женщине. Если же женщина – начальник, то у нее в подчинении только женщины. У мужчин выработана своя терминология: русское слово «начальник» или английское «шеф» обозначается двумя японскими – «дзё-си» и «уваяку». При обращении же употребляется целая серия стереотипов. К шефу обычно обращаются по фамилии с добавлением суффикса «сан» или служебного положения (например, кате, т. е. руководитель секции). Шеф при обращении к подчиненному называет фамилию, добавляя суффикс «сан» или более фамильярное – «кун». Право на фамильярность принадлежит только шефу, подчиненный скрупулезно соблюдает дистанцию. Взаимное называние фамилии с добавлением «сан» подчеркивает иерархию во взаимоотношенях, и именно такая форма обращения рекомендуется сверху донизу. В действительности же превалирует официальная форма при обращении к шефу и фамильярная при обращении к подчиненному мужчине или женщине (женщина в этом случае называется по имени).