Читать онлайн «Идеи на миллион, если повезет - на два». Страница 76

Мимо кассы

К 2003 году оптовик заключил два франчайзинговых договора в столице и полтора десятка в регионах. Такие темпы развития сети оказались близки к запланированным. Тем не менее результаты розничных продаж поставщика явно не удовлетворяют. По словам Мещанинова, средняя розничная точка в Москве должна приносить около $70-80 тыс. в месяц, из которых примерно половина приходится на технику и половина - на мебель. При этом у региональных рынков, где пока нет московского накала конкуренции, потенциал больше: объем продаж там может значительно превышать столичный уровень. Так, в Москве розничные наценки на кухонную технику и мебель составляют в среднем 15% и 30-40% соответственно, в регионах эти цифры - 30% и 60%.

Но пока ни одна из точек, с которыми работает компания, ни в Москве, ни в регионах не вышла на требуемые показатели доходности. Более того, некоторые партнеры не обеспечивают даже половины должного оборота, торгуя меньше чем на $30 тыс. в месяц.

Причины такого положения в компании связывают с двумя основными проблемами: недостаточной мотивацией магазинов (и, как следствие, их низкой лояльностью) и отсутствием у поставщика эффективной системы управления франчайзи. Розничные точки не соблюдают главное условие договора и по-прежнему закупают часть ассортимента у конкурентов поставщика. Без финансовых или каких-либо иных сопоставимых по эффективности рычагов воздействия на партнеров компания ничего не может с этим поделать. Конкуренты поставщика предлагают ту же продукцию по тем же ценам и в любой момент готовы перейти ему дорогу. Лояльность самого верного партнера легко ломается дополнительной скидкой или, к примеру, более оперативной доставкой. В то же время контролировать розницу и ее связи с другими поставщиками для компании слишком сложно и накладно: магазины-франчайзи разбросаны по всей стране, а наиболее удаленный ее партнер находится во Владивостоке.

Сначалом развития нового направления в структуре поставщика появился отдел по розничным продажам. Но его эффективность до сих пор вызывает сомнения, ведь общая бухгалтерия, юристы и другие ценные специалисты в первую очередь обслуживают оптовый бизнес компании. Принципы корпоративного устройства компании всегда соответствовали ее основной специализации. «Налицо конфликт интересов двух принципиально разных направлений: опта и розницы, - поясняет Николай Мещанинов. - Оптовые продажи всегда приносили нашей компании львиную долю прибыли. Даже несмотря на значительное снижение их рентабельности, большинство из 50 офисных сотрудников фирмы предпочитают придерживаться старого стиля работы. Специфика розничных продаж требует внимания к каждому отдельному клиенту, а оптовых - наоборот. Здесь работают по 100-процентной предоплате и, по большому счету, одинаково обслуживают всех без разбора. Чтобы выполнить свои обязательства по тому же франчайзинговому договору, нам необходимо постоянно держать на складе весь ассортимент поставляемых товаров, даже если некоторые его позиции приносят минимальный доход: магазинам нужен широкий выбор. Но опту это неинтересно. Опытный оптовик скажет вам, что ему гораздо проще и выгоднее сбыть 100 холодильников одной популярной марки и модели, чем столько же единиц товара разных производителей и разной модификации».

Стереотип оптовых продаж приводит к тому, что розничное направление де-факто остается на периферии стратегических интересов компании. Поэтому некоторые менеджеры фирмы предлагают создать дочернюю управляющую компанию, все сотрудники которой будут работать только с розничными клиентами. Руководство, впрочем, не спешит принимать положительное решение: создание самостоятельной структуры с отдельным штатом потребует значительных затрат, а уверенности в их окупаемости как не было, так и нет. Инвестиции в развитие розницы сопряжены с высокими рисками, и компания уже имела возможность в этом убедиться. Так, один из ее бывших розничных партнеров, которому была предоставлена отсрочка платежа, не смог продать партию товара и не рассчитался с кредитором.

Все это мешает разъединить оптовое и розничное направления. Между тем одновременно с развитием франчайзинга компания намерена увеличивать число своих магазинов. Правда, с точки зрения стратегических приоритетов нет четкого понимания, сколько в общем розничном обороте должны составлять собственные продажи, а сколько - продажи торговых партнеров. «В любом случае в перспективе мы хотели бы большую часть своего дохода получать именно от розницы, - подытоживает Николай Мещанинов. - Но при нынешней ее отдаче об этом приходится только мечтать».

Андрей Бобров, руководитель отдела стратегического планирования и маркетинговой аналитики компании «Наяда», Москва

Как видно из кейса, в компании рассчитывали благодаря рознице увеличить обороты и таким образом компенсировать свои потери на «оптовом фронте». Однако попытки создать «костыли» для направления, которое недостаточно успешно, приводят лишь к тому, что эффективность бизнеса в целом снижается. Каждое направление должно приносить достаточную прибыль самостоятельно. Поэтому пока компания не расширяет свой бизнес, а вытягивает традиционное, но все менее прибыльное оптовое направление за счет создания нового канала сбыта.

На мой взгляд, чтобы преодолеть кризисную ситуацию в компании, необходимо оптовое и розничное направления рассматривать независимо друг от друга, пытаясь добиться максимальной прибыльности каждого.

Поскольку изначально компания занималась оптом и имеет прочную базу, то в первую очередь стоит принять меры по увеличению эффективности этого направления.

Общеизвестно, что на высококонкурентном рынке выигрывают те игроки, которые становятся лидерами в его определенном сегменте. Следовательно, чтобы победить в конкурентной борьбе - а для этого у компании, похоже, есть потенциал, - необходимо сосредоточиться на наиболее перспективных направлениях (товарные группы, региональный охват и проч.). Компания должна активно действовать там, где у нее самые сильные позиции и попытаться вытеснить соперников со «своей территории».

Франшиза. Сомнительно, что основной причиной малой доходности розничного направления является «недостаточная мотивация магазинов». Я думаю, что и «достаточная» мотивация не приведет к повышению лояльности: пока в российском бизнесе, к сожалению, мало кто руководствуется этическими соображениями. Поэтому как бы ни было выгодно получение франшизы, если не установить жесткий контроль (что почти невозможно), лояльность партнеров все равно не повысится. К тому же бонусы, которые компания обещает своим франчайзи, и так очень значительны, и незачем предлагать что-то сверх.

Однако причина недостаточной доходности розничного направления кроется не только в нелояльности партнеров. Требование одного источника поставок приводит к снижению эффективности розничного бизнеса как такового, поскольку франшизодатель не всегда способен на практике обеспечить партнеру самые лучшие условия сотрудничества (иначе какой смысл работать с кем-то еще). Требование полной лояльности партнеров приводит к тому, что розничное направление работает не так эффективно, как могло бы, если бы самостоятельно выбирало поставщиков.

Я полагаю, что со стороны компании запрет на сотрудничество франчайзи с другими поставщиками вообще нельзя назвать удачным решением.

Попытка жестко привязать к себе торговых партнеров, не обеспечивая им объективно лучших условий, во-первых, понижает эффективность розничного бизнеса, во-вторых, отпугивает многих потенциальных партнеров и, в-третьих, накладывает на саму компанию серьезные обязательства. Так, если фирма становится единственным поставщиком розничного магазина, то ей, безусловно, придется иметь дело с достаточно широким ассортиментом продукции. Но такой подход, как подчеркивает Николай Мещанинов, противоречит интересам опта. Отказ же от требования полной лояльности партнеров позволит опту безболезненно закрыть самые малоприбыльные направления, зная, что в случае необходимости розничные точки расширят ассортимент за счет других поставщиков и, кстати, на более выгодных условиях.

В качестве платы за франшизу следует требовать не полной лояльности, а процента с прибыли франчайзи. При такой схеме, даже если в какой-то момент партнерам выгоднее приобрести партию товара у других поставщиков, франшизодатель не останется внакладе - ему достанется часть прибыли. Схему можно сделать еще более гибкой: иногда в качестве платы за франшизу потребовать от партнеров выгодных для компании объемов закупок, снизив процент забираемой прибыли или вовсе отказавшись от него.