Читать онлайн «Идеи на миллион, если повезет - на два». Страница 32

• Что должны делать клиенты (чего пока не делают) для того, чтобы я зарабатывал больше?

• Что должен делать я для выполнения пункта 1?

• Как я должен это делать?

• Что мне мешает в работе, в достижении целей пункта 1?

• Что, наоборот, помогает или поможет?

Вопросов не должно быть больше десятка: этого достаточно, чтобы руководство получило необходимую информацию. Но не занимайтесь принудиловкой: не хочет человек отвечать - не надо. К тому же пусть сотрудники сдают ответы распечатанными на принтере, чтобы автора нельзя было определить по почерку.

Персонал надо мотивировать не только деньгами. Лучшая похвала для сотрудника - довольные клиенты. А еще лучше, если клиент сам звонит директору с благодарностью. Чтобы спровоцировать этот процесс, направьте клиенту письмо от имени руководства с просьбой дать оценку работы сотрудника. Уверен, вашим менеджерам будет крайне приятно получить письмо от директора компании, где он просит работодателя поощрить менеджеров за оперативность, четкость исполнения работы, вежливость и проч.

Пусть время от времени доставку товара или бонуса (ящик шампанского к празднику, например) к клиенту контролирует сам сотрудник. Во-первых, личное знакомство с клиентом никогда не повредит. Во-вторых, осмотр рабочего места и офиса, уверен, поможет сотруднику найти пару свежих идей для улучшения условий труда клиента. Допустим, в офисе на столах есть горизонтальные стеллажи для документов. Но места очень мало. Надо предложить клиенту вертикальные и убедить сделать заказ: такие стеллажи экономят рабочее место и очень удобны.

После визита сотрудник должен на собрании детально описать, что он видел и какое решение предложил. А его коллеги, в свою очередь, пусть придумывают свои. Это и есть отличный тренинг по развитию логического мышления, креативности и инициативы. И, я уверен, скоро каждый сотрудник будет готов подсказать клиенту несколько новых, интересных решений.

Татьяна Максимова, менеджер по рекламе и маркетингу «Навгеоком»

Представим себя на месте вашего сотрудника.

Человек пришел на место, где рассчитывал зарабатывать неплохие деньги, делая всего четыре звонка в день. Причем, судя по тому, как описан процесс продаж, это не звонки с целью привлечь нового клиента, а звонки по регулярным закупкам. И тут сотруднику предлагается задача - придумать себе такую проблему, чтобы она гарантированно отнимала время от основной работы и при этом не давала гарантированного дохода. Звучит заманчиво? Не думаю.

Объективно такую задачу проще решить, переложив ее с плеч сотрудников отдела, допустим, на специально нанятого человека. Именно он будет заниматься поиском, апробацией и оценкой идей для этого направления все свое рабочее время. Назовите его либо менеджер по развитию направления, либо брэнд-менеджер. Договоритесь, что его зарплата зависит от количества и качества выданных идей и роста данного направления. Такая схема позволит избежать конфликта интересов с другими сотрудниками. Кроме того, брэнд-менеджер станет выдавать им только проверенные схемы работы с клиентами. А вам не придется тратить рабочее время сотрудников на тренинги и творческий процесс. Пусть они спокойно занимаются своей прямой обязанностью - продажами.

Возможен и другой, компромиссный вариант. Вы назначаете таким брэнд-менеджером каждый месяц одного из сотрудников отдела. В течение месяца такой «дежурный по креативу» не обязан выполнять свой привычный объем продаж, однако должен проработать какую-нибудь интересную идею или подготовить какое-то мероприятие (например, поздравление клиентов с Новым годом, презентацию новых позиций, выпуск журнала для офис-менеджеров, концепцию промосайта, предложения по расширению ассортимента для корпоративных клиентов, сценарий компьютерной игрушки для клиентов или сюжет скрин-сейвера и т. п.). Возможно, необходимость прикрывать амбразуру в одиночку вынудит наконец ваших менеджеров раскрыть свой потенциал.

Вполне понятно ваше желание заставить этих сотрудников придумывать идеи для развития бизнеса - ведь в раскручивание креативности этих людей вы уже вложили немалые деньги. Но мы не знаем, могут ли они что-то придумать. Если ваши менеджеры после всех тренингов и внушений придумали всего лишь, как подарить галстук клиенту, то стоит ли требовать от них креатива? В конце концов, если бы они были способны генерировать с завидной регулярностью стоящие идеи, то, полагаю, работали бы копирайтерами в рекламных агентствах, а не у вас. Они хорошие менеджеры по продажам, приносят доход, зачем же их мучить, заставлять делать то, что явно не получается, взращивать комплекс неполноценности и чувство вины за деньги, которые вы тратите на тренинги, не приносящие никакого эффекта?

Но если вы тверды в своем желании раскрыть их творческий потенциал, то, на мой взгляд, здесь возможны два варианта: «могут, но скрывают» (тогда ваша задача - создать условия, когда придумывать будет выгодно) и «не могут, но хотят» (в этом случае вам придется направить усилия в такое русло, которое все-таки принесет результат, даже если ресурсы ограниченны).

Предположим, что ваши сотрудники полны интересных идей и главная проблема - это снять негативные моменты нынешней системы. Предлагаю такой вариант.

Вы общими усилиями формулируете ключевые мотивации и потребности постоянных клиентов. Например, определяете круг тех, кто интересуется самыми низкими ценами либо широким ассортиментом, ставит на первое место личную выгоду (подарки и т. п.), покупает товары, потому что в компании удобные условия оплаты, доставки, оформления заказа и проч.

В компании внедряется система CRM (если ее нет). И вы пытаетесь сегментировать своих клиентов (не организации, а именно людей, которые в этих организациях отвечают за закупки канцтоваров) по этим четырем-пяти мотивациям.

За каждым менеджером закрепляется один сегмент - определенный круг клиентов, с которым он и работает в дальнейшем. Менеджер придумывает новые идеи только для своего сегмента, где и пытается их внедрить. Его зарплата зависит от продаж именно этим клиентам.

В чем плюсы такой системы?

Во-первых, новые идеи основаны на мотивации потребителя и, значит, не будут его раздражать - следовательно, имеют более высокие шансы на позитивное восприятие.

Во-вторых, менеджер сам отвечает за результат и не ставит своих коллег в ситуацию, когда им приходится апробировать чужую идею.

В-третьих, менеджер заинтересован в росте продаж по своему сегменту, поэтому экономическая выгода от творческой деятельности для него более очевидна.

Можно предложить и другие критерии дифференциации клиентов, более традиционные (размер компании, тип «услуги - торговля - производство» и проч.).

Видимо, менеджеры отдела хотели бы что-то придумать, но у них не получается. В этом случае предложенный метод не сработает. Поэтому помимо проводимых уже вами тренингов я бы порекомендовала бенчмаркинг в самом примитивном виде - изучение опыта лучших торговых компаний по книгам и журналам. Книги должны подбираться по продажам и бизнесу, с примерами и конкретными рекомендациями. Сейчас в России много хорошей переводной литературы, да и журналов по продажам и опыту компаний издается достаточно, чтобы подцепить десяток стоящих идей за день, проведенный в библиотеке. Как этот процесс лучше вписать в работу отдела - думайте сами. Здесь есть много вариантов, например:

• каждый сотрудник отдела должен прочитывать одну книгу в месяц и, отталкиваясь от нее, выдвигать хотя бы одно предложение;

• каждый сотрудник отдела прочитывает не менее энного количества книг в месяц и выдвигает на их основе не менее энного количества предложений;

• все сотрудники отдела одновременно читают одну и ту же книгу и каждый предлагает какие-то свои решения; лучшие сотрудники награждаются, худшие - наказываются; поиск оптимального решения ведется коллегиально.

На мой взгляд, месяцев через пять-шесть ваши сотрудники накопят багаж знаний и приохотятся к творчеству - тогда и осуществится ваша мечта о подстраивании к клиенту на лету, а необходимость в бенчмаркинге отпадет.

Допустим, генерация идей не является для вас самоцелью, и в конечном счете компании нужны не идеи, а рост бизнеса. Но стимуляция объема продаж уже заложена в текущей системе оплаты труда (менеджеры получают процент с продаж). Сейчас директор тратит деньги на тренинги, расходует рабочее время сотрудников всех отделов и, заметьте, креативом у вас считается, например, идея дорогих подарков. Но ведь эти подарки (а также скидки) уменьшают прибыль. Конечно, выдвигаемые идеи теоретически ведут к росту продаж (так ли это на практике, мне неизвестно), но они же и уменьшают маржу.