Читать онлайн «Идеи на миллион, если повезет - на два». Страница 30

Бизнес-процессы

Было бы интересно узнать, как у вас строится работа от и до: от первого контакта с клиентом до момента передачи ему заказа. Можно ли оптимизировать процесс? Не теряете ли вы клиентов после первой закупки канцелярских товаров у вас? Как быстро вы выполняете заказ?

А как у вас обстоят дела с качеством обслуживания клиентов? Насколько велик процент постоянных клиентов? Какая доля уходит к конкурентам и почему?

Как вы формулируете для клиентов свои конкурентные преимущества? В чем они заключаются? Есть ли у вас call-центр? Как долго вашим клиентам приходится до вас дозваниваться? Как часто они слышат в трубке сигнал «занято»?

Какой у вас процент ошибок комплектации заказов на складе? Доставляете ли вы заказ на рабочие места ваших клиентов или ограничиваетесь лишь доставкой до подъезда здания? (Часто в рекламных роликах и объявлениях про мебель, крупную бытовую технику можно слышать «доставка до подъезда - бесплатно». А как клиенту доставить купленный товар до квартиры? Просить соседей, платить экспедиторам?) Что вам нужно сделать, чтобы помочь менеджерам продавать больше?

Я убеждена, что если господин Румянцев найдет ответы на поставленные вопросы и скорректирует бизнес-процессы в компании, то продажи корпоративным клиентам обязательно вырастут.

Артем Орлов, главный юрисконсульт ОАО КМПО, Казань

На мой взгляд, проблема лежит не в диагностике и непонимании персоналом целей компании, а в неправильной ориентации персонала в повседневной работе. Ниодин тренинг не принесет результата, если не будет закреплен на практике.

В принципе система оплаты труда является самым эффективным проводником целей компании: сотруднику платят больше за то, что на сегодняшний день наиболее востребовано компанией. Однако здесь стоит четко распределить функции между сотрудниками отдела продаж в зависимости от их личных способностей и желаний: «охотник» (поиск и установление отношений с новыми клиентами), «фермер» (работа с существующими клиентами по отлаженным методикам), «ремонтник» (разрешение конфликтных ситуаций), «вождь» (общее руководство, определение направлений работы, ее методик и правил). Исходя из нынешней численности отдела компании, я бы предложил определить как минимум двух фермеров, а остальные функции переложить на двух оставшихся сотрудников. Такое распределение необходимо по ряду причин: во-первых, это отличная возможность учесть личные качества и желания самих сотрудников, а кроме того, серьезный мотивирующий фактор (самореализация); во-вторых, такой подход позволит определить различные показатели, влияющие на оплату труда каждого из сотрудников, и улучшить работу отдела.

Для отдела в целом и каждого из сотрудников в частности необходимо поставить конкретные цели: увеличение оборота до…, увеличение числа клиентов до…, увеличение числа заказов до… и т. п. (я не специалист в этой области и не могу точно задать необходимые показатели). Причем эти показатели должны быть не только определимы и измеримы, но и иметь жесткий срок выполнения.

Если сотрудникам удалось достичь конкретных показателей, то компании стоит поощрить персонал и предложить значительный бонус, который превышает месячный доход сотрудника в несколько раз. Также необходимо предоставить сотрудникам свободу действий в принятии решений, особенно это важно для охотника и вождя. Постановка общей значимой цели даст хороший импульс для формирования команды, чему способствует и распределение ролей внутри ее.

Вождь определяет приоритеты в работе, тактические шаги, разрешает конфликты не только внутри коллектива, но и с клиентами, сам ведет наиболее сложных клиентов. По сути это начальник отдела и руководитель команды.

Охотник занят в основном поиском новых клиентов, работает с разовыми заказами до достижения клиентом определенных показателей (допустим, периодичности заказов). А чтобы заинтересовать сотрудника, установите ему, например, премию за каждого нового клиента и каждый его заказ в течение определенного периода времени (год) по регрессирующей шкале. Таким образом, охотник будет не только заинтересован в длительном сотрудничестве клиента с компанией, но и окажется вынужденным постоянно искать новых заказчиков. Когда охотник достигнет необходимого уровня показателей, то передает клиента фермеру.

Фермер применяет в основном отработанные методики и технологии, устанавливает личный контакт с клиентом и постоянно его ведет.

Елизавета Васина, арт-директор ООО «Каладиум - Норд»

В вашем коллективе наверняка есть лидер. Знаете ли вы, кто он? Если да, тогда как он относится к попыткам руководства добавить креатива в жизнь, то есть в работу?

Проведите анализ продаж и определите лучшего сотрудника. Скорее всего, он и на тренингах проявил себя активнее других. Сделайте его креативным лидером. Команда подберется сама.

Вы правы, заставить людей быть креативными нельзя, но очень часто бывает так, что сотрудники не понимают, что такое креатив, для чего он нужен при продажах, особенно в команде, которая долгое время была нацелена только на конечный результат. Не вникая в процесс образования спроса, не понимая или не чувствуя, почему клиенты покупают тот или иной товар, команда не придумает, как организовать спрос. Ваша задача, как руководителя, помочь увидеть процессы бизнеса шире, сверху, то есть так, как видите их вы. Выделяя креативного лидера, вы обозначите вектор, зададите поощряемую модель поведения. И тогда идеи лидера подхватят. В конце концов, возможно, кто-то просто стеснялся проявить себя (вспомним об отношении к креативу негласного лидера).

Андрей Яковцев, маркетолог ЗАО «Карелия-Восток-сервис»

Сложившаяся ситуация, увы, характерна для большинства предприятий, в том числе и для нашего. У меня есть свой взгляд на эту проблему. Раз люди сидят и ничего не предпринимают, значит, их все устраивает, в том числе и зарплата.

Как мне кажется, в этом случае сильным мотиватором стал бы внешний раздражающий фактор. Это может быть либо сверхзадача (план в 200%), либо новый успешный менеджер. Однако при постановке перед сотрудниками подобных сверхзадач ситуация может развиваться двояко и привести в одном случае к мобилизации сил, а в другом - к полнейшей демотивации.

Чтобы у сотрудника не пропало желание работать, когда вы определяете для него сверхзадачу, обязательно дайте ему четкие ориентиры и объясните, как достичь цели. Например, если вы приняли невероятный план, то, конечно, на первых порах необходимо не только помочь сотрудникам в нем подробно разобраться, но и продемонстрировать вашу готовность их поддержать.

Если вы ввели в отдел нового сотрудника, некоего пропагандиста, который будет работать по нетрадиционной схеме, с энтузиазмом и творчеством, то в этой ситуации тоже придется контролировать ситуацию. Допустим, наряду со стандартным подходом к продажам он проведет тестирование новой концепции продаж среди некоторых постоянных клиентов. Если концепция эффективна и новобранец покажет хорошие результаты, то объявите в отделе соревнование, которое покажет, кто и сколько денег принес компании. Главное, внимательно следите, чтобы в коллективе сохранялась здоровая атмосфера, чтобы «бывалые» приняли новичка и не воспринимали его действия как покушение на их заработки.

Считаю, что только хороший пример, дух здорового соревнования и постоянный обмен передовым опытом заставят сотрудников включить мозги.

Руслан Карабинин, менеджер компании Рremier, Новосибирск

Сформулируйте выгоды, которые сотрудники получат при применении творческого подхода. Возможно, им это просто до сих пор не разъяснили.

Исключите возможность снижения доходов сотрудников при применении желаемой модели поведения. А такое весьма вероятно, так как любая система мотивации имеет свои приоритеты. Видимо, эти принципы придется пересмотреть. Например, установить некий бонус, который будет выплачиваться на основании отчета о проделанной работе с использованием нестандартных подходов.

Опишите, что же руководство понимает под новой желаемой моделью поведения. Отразите это в концепции творческого подхода, чтобы каждый сотрудник мог понять: что это такое, чем это хорошо для компании и что получает от таких инноваций менеджер.

Привлеките на место руководителя отдела специалиста - энергичного и творческого человека: он послужит примером для реализации желаемой модели поведения.

Обучающие программы - это хорошо, но они, как правило, затрагивают лишь вершину айсберга и не дают ответы на все вопросы. Лучше проведите собрания всех членов команды, чтобы совместными усилиями найти интересное решение. Пусть все сотрудники обсудят, как можно было бы иначе провести ту или иную сделку, используя нестандартный подход. Допустим, каждый сотрудник придумает свой вариант, а коллеги усовершенствуют его. Именно так сотрудники постепенно начнут придумывать собственные стратегии, которые в дальнейшем будут применять на практике.