Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 54

Поиск контента не ограничивался академическими дисциплинами. Во время первой войны в Персидском заливе глава отдела текущей практики фирмы Грэм Шармен вместе с Боусом отправился в Саудовскую Аравию, чтобы провести неделю с американскими генералами, командовавшими многонациональными силами, воевавшими с Саддамом Хусейном. Пентагон предоставил Шармену и Боусу неограниченный доступ, и представители McKinsey воочию видели, как на передовой во время настоящей войны принимают серьезные стратегические и оперативные решения. «Там, в песках Аравии, мы получили доступ к драгоценному источнику знаний и опыта, которые могли помочь нашим клиентам работать лучше, – рассказывал Боус. – И вот что: я знаю, что и генералы многому научились у Шармена. Они сами об этом свидетельствовали».[371] Действительно, когда один из трехзвездных генералов написал для издательства Harvard Business Press книгу о полученных во время войны в Заливе уроках управления, BusinessWeek посоветовала читателям читать не эту книгу, а статью Боуса и Шармена в журнале McKinsey Quarterly.

Сдвиг к культуре знаний, начавшийся при Дэниеле и ускорившийся при Глюке, отразился в характере конференций партнеров фирмы. В 1980 году, задолго до того, как консультанты McKinsey по-настоящему осознали необходимость радикального изменения перспективы, состоялась конференция в Вене. Партнеров McKinsey и их жен разместили в самом дорогом отеле города и на конных экипажах свозили на частный концерт Венского хора мальчиков. Но на следующей конференции Дэниел обратил внимание партнеров на проблемы, требовавшие решения. На состоявшейся в Вашингтоне, округ Колумбия, конференции развлечением для участников стала коктейль-пати в Национальном музее аэронавтики и космонавтики. «В нашем распоряжении и был весь музей, – вспоминает один из партнеров, – и было совершенно ясно, что дела фирмы идут хорошо. Но смысл этого мероприятия отличался от сообщения: “Пользуйтесь тем, что вам предоставили”».

Несмотря на некоторые ошибочные шаги, Глюк понимал, что фирме надо приложить дополнительные усилия для рекламы своих достижений. Под его руководством фирма в 1990 году учредила Глобальный институт McKinsey (MGI) – независимый исследовательский центр. Его цель – формирование «точки зрения по вопросам исключительной важности для клиентов».[372] McKinsey смогла предъявить уникальную перспективу даже в мире, изобилующем центрами экономической мысли. И это понимание реальной экономики компаний и отраслевых структур, специализировавшее деятельность фирмы. «Глобальный институт McKinsey отличается тем, что фирма имеет доступ к уникальной информации, не находящей отражения в статистических данных. Мы можем с полной ответственностью предоставить такую информацию исследователям», – сообщила Дайана Фаррелл, возглавлявшая Глобальный институт McKinsey в 2001–2008 годах, когда она ушла в администрацию Обамы.

Глобальный институт McKinsey успешно обеспечивает фирму квазиакадемическим блеском, который стал еще одним из многих способов отличаться от конкурентов.[373] В научных и деловых кругах работу этого института о производительности в начале 1990-х считают настоящим прорывом. Последующие труды института, посвященные тенденциям развития мирового рынка заемных средств, системе здравоохранения США и эффективности использования энергии, дают McKinsey голос в разговорах, участвовать в которых конкурентов фирмы не приглашают. Но институт также провоцирует повторяющиеся приступы высокомерия у McKinsey. Когда институт, заплатив крупные суммы, заманил в состав своего совета Роберта Солоу, лауреата премии имени Альфреда Нобеля, и других ведущих экономистов, Тед Холл, бывший в то время председателем совета, открыто заявил о уверенности в том, что институт сам выполняет работу, качество которой достойно Нобелевской премии, а не просто покупает нобелевских лауреатов для создания видимости научности.

Марвин Бауэр установил систему ценностей фирмы, Рон Дэниел усовершенствовал действующий в фирме процесс работы с кадрами и превратил фирму в учреждение, а Фред Глюк стал архитектором культуры знаний. Задача, выпавшая на долю Глюка, была, вероятно, самой трудной. В конце концов, Глюк стал тем человеком, которому удалось убедить самую самоуверенную группу людей в мире пересмотреть способ, которым они вели бизнес. Более того, он смог удержать фирму на траектории, постоянно ведущей вверх: за шесть лет директорства Глюка доходы фирмы удвоились и достигли 1,5 млрд долл. В 1993 году фирма получила 50 000 резюме, хотя мест новых консультантов было всего 550.

За время своей карьеры Глюк полностью преобразился. Он стал носить костюмы Brioni и начал посещать Студию 54 (в то время он был холост, и ходили даже слухи, что его видели в обществе голливудской актрисы Карен Блэк). И хотя ему по праву следует воздать должное за то, что он привлек внимание фирмы к необходимости понимать то, о чем рассуждают ее консультанты, он также заслуживает доли аплодисментов за то, что при нем начался сдвиг фирмы к большей ориентированности на финансовые результаты (и к большей алчности).

Сегодня Глюк живет с третьей женой, Линдой, в огромном особняке в Монтесито, штат Калифорния, где, в числе прочих, находятся дома главы компании Google Эрика Шмидта, Эла Гора и Кэрол Бёрнетт. Свой особняк Глюк называет Casa Leo Linda (Дом Лео Линды). У гигантских парадных дверей этого особняка стоят церемониальные стражи дома, изваяния двух львов. Попав в дом и пройдя через несколько комнат, выстроенных, похоже, главным образом из мрамора, посетитель оказывается в библиотеке Глюка. Официант подает кофе с круассанами. В 2006 году Глюк лицом к лицу столкнулся с актером Бобом Лоу, который за 8,5 млн долл. купил соседний участок, где надеялся построить особняк площадью 10 тыс. квадратных футов.[374] Глюк сетовал, что ограда высотой в 24 фута, которую собирался воздвигнуть Лоу для обеспечения неприкосновенности личной жизни, сузит вид, открывающийся из дома Глюка. Еще он сетовал, что будущий дом Лоу непропорционально велик, хотя собственный дом Глюка по площади больше того, что допускали городские нормы. Комиссия городского планирования встала на сторону Лоу.[375] Оказалось, что влияние McKinsey действует не повсюду.

Покинув McKinsey, Глюк стал вице-президентом крупнейшей американской инженерно-строительной компании Bechtel Group. Иногда он консультирует и в McKinsey, но на самом деле просто живет счастливо, болтая с поселившимися на тихоокеанском побережье США коллегами-учеными о космических кораблях и лазерах. Или помогая другу по McKinsey Кевину Шереру, ставшему генеральным директором компании Amgen, изучать будущее новых молекул. В этом отношении Глюк отличается от многих бывших должностных лиц McKinsey, для которых фирма стала самой важной составляющей жизни. Но не для Глюка: работа в McKinsey не определила его жизнь. Он остался прежде всего Фредом Глюком и только во вторую очередь – человеком McKinsey. Фирма и человек на время пересеклись, но Фред Глюк вышел из зоны пересечения. У многих других сотрудников фирмы такого никогда не происходит. Вот почему скандалы, случающиеся в фирме, могут причинить нравственную боль даже тем, кто не работает в McKinsey уже десять и более лет. А следующее десятилетие истории фирмы принесло несколько скандалов.

Хотя McKinsey к 1980-м годам стала поистине глобальной фирмой, сомнений в том, что центром власти по-прежнему остается Нью-Йорк, ни у кого никогда не возникало. Как и в том, что власть в фирме находится в руках настоящих американцев. В 1994 году это положение отчасти изменилось: партнеры впервые избрали управляющим директором человека незападного происхождения – родившегося в Индии Раджата Кумара Гупту. Гупта был натурализовавшимся гражданином США и четыре года руководил чикагским отделением фирмы, но основной опыт приобрел в операциях за рубежом, в том числе в Скандинавии, где он проработал девять лет. Гупта стал символом того, как идеалы McKinsey нашли наконец-то проявление на самом высшем уровне, где сотрудников оценивают не по их расовой принадлежности, не по тому, какого они пола, и не по национальности, а по интеллекту, достижениям и устремлениям (этот сдвиг был лишь отчасти обусловлен сохранявшимся в фирме господством Нью-Йорка. Гупта не хотел переезжать из Чикаго. Но в конце концов ему пришлось перевезти семью на восток, и он начал работать в офисе по адресу 55 East 52nd Street в Нью-Йорке).

Гупта также символизировал продолжение экспансии. Когда Фред Глюк сложил бразды правления, у McKinsey были отделения в 24 странах. За следующие девять лет Гупта установил флаг фирмы еще в двадцати, в том числе в Индии и КНР, очень важных из-за новой рыночной системы. В 1993 году у фирмы было 58 отделений. В 2001 году, почти в самом конце третьего срока директорства Гупты, количество отделений возросло до 81. Численность сотрудников фирмы увеличилась более чем вдвое. Если в 1994 году в фирме числилось 3300 консультантов и 425 партнеров, то в 2001 году консультантов – уже 7700, а число партнеров составило 891. Доходы почти утроились и выросли с 1,2 млрд до 3,4 млрд долл. Список бывших сотрудников McKinsey распух до 8000 имен. В 2002 году Нэнси Киллифер, старший партнер из отделения в Вашингтоне, округ Колумбия, говорила: «Фирма стала не такой закрытой, как раньше. Прежде сотрудники знали друг друга в лицо. Теперь это уже невозможно».[376]