Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 52

Один из младших сотрудников рассказал обо всем этом в корпоративном журнале фирмы на примере поездки в Гонконг. Он понимал, что в решении отправиться в Гонконг не было почти никакого риска. «Повсюду есть страховочные сетки», – рассказывал он.[354] В McKinsey считали культуру фирмы предпринимательской. Но предпринимательская культура предполагает, что всякую неудачу смягчает подушка, на которую падают неудачники. И все же фирма в очень специфической манере предлагает завидный спектр возможностей изменить карьеру.

Штефан Матцингер, которого Херб Хенцлер в середине 1980-х отправил в Бразилию, сказал, что возможность чувствовать себя предпринимателем и при этом получать стабильное жалованье – одна из лучших, какие дает работа в McKinsey. «Сотрудника ценят за разумное использование ресурсов фирмы, – объяснил Матцингер. – McKinsey – не организация, которая строго руководствуется бюджетом. Единственный вопрос, на который надо быть готовым ответить, таков: “Что надо делать для создания практики?”».[355]

Ключ к ответу? Надо иметь способность притаскивать с собой всю сеть McKinsey. Могущество McKinsey сегодня заключается в численности людей, которых можно задействовать в отношениях с любым конкретным клиентом. Если хочется, можно отправиться в Бразилию, но, чтобы бразильское отделение успешно заработало, любителю экзотики необходимо иметь возможность быстро связаться с рассеянными по всему миру партнерами. Вот почему фирме так трудно нанимать сотрудников, чья карьера находится в срединной фазе развития. Дело упирается в обучение. Если вы новичок, работающий на уровне старшего сотрудника или директора, то не сможете включить нужных людей в отношения с клиентами. Один из самых известных примеров того, как фирма наняла специалиста высокого уровня, – когда в 2001 году из фирмы Booz & Company сманили прославленного консультанта по вопросам СМИ и развлечений Майкла Вулфа. Вулф принес с собой контракты с клиентами, но не смог выстроить работающую сеть внутренних контактов в McKinsey. Ему следовало ознакомиться с оборотом людей в фирме и понять, что самые успешные консультанты McKinsey – те, кто лучше всех строит сети. Вулф был волком-одиночкой. Проработав в McKinsey всего три года, он ушел.

В начале 1990-х самым главным и самым громким словом в корпоративном мире было слово «реинжиниринг», «реорганизация». Этот термин означал раздробление компаний на составляющие элементы и последующую сборку более эффективной машины. Книга Джеймса Чампи и Майкла Хаммера «Reengineering the Corporation» («Реорганизация корпораций»), разошедшаяся тиражом почти два миллиона экземпляров, стала одной из наиболее популярных книг по бизнесу со времени публикации «В поисках совершенства». Ни Чампи, ни Хаммер не были людьми McKinsey, но это не помешало фирме заняться тем, что она время от времени делает: использовать чужие идеи для собственной пользы. Но чтобы выяснить, как поступить на этот раз, потребовалось время.

В начале 1990-х реинжиниринг на короткое время вызвал у McKinsey головную боль, особенно в Европе. Компания Cap Gemini недавно получила заряд энергии, скупив несколько фирм, занимавшихся «управлением изменениями», и проводила по всему континенту процесс, являвшийся, в сущности, трансформацией организаций. Некоторые партнеры, особенно в Скандинавии и Нидерландах, выдвинули собственные варианты реинжиниринга и хотели получить бренд фирмы. Глюк отклонил просьбы, объяснив: фирма не станет давать бренд чему-либо, но будет отстаивать старинный вариант, построенный на основе долгосрочных отношений и «трансформирующей» работы. Инстинкт не подвел Глюка: реинжиниринг исчез, а старинные клиенты сохранили отношения с McKinsey.

Переосмысление способа ведения бизнеса – отличительная черта истории американского успеха. Несмотря на жестокие последствия, проявлявшиеся на индивидуальном уровне, одно из главных отличий американских компаний от иностранных – способность безнаказанно увольнять работников. Японские и немецкие организации борются с дарвинистскими последствиями массовых увольнений гораздо активнее американцев. И снова McKinsey оказалась в положении, позволявшем облегчать клиентам-руководителям процесс увольнений. McKinsey предоставляла философски обоснованное оправдание сокращения размеров компаний.

Совет, который McKinsey дала в 1991 году Frito-Lay, привел к увольнению почти трети персонала, работавшего в штаб-квартире компании. За каких-нибудь 3 млн долл. консультанты McKinsey предложили конгломерату ITT экономию в размере 90 млн долл., и значительная часть экономии достигнута за счет увольнений.[356] У компаний, испытывавших трудности, имелись все причины для свертывания. Но точно так же, как McKinsey переходила от консультирования компаний, испытывающих трудности, к вполне благополучным, она способствовала распространению проповеди реинжиниринга на здоровые компании. В 1994 году Procter & Gamble уволила 13 из 106 тысяч работников, одновременно утверждая, что увольнения никоим образом не служат признаком трудного периода. «Трудности – это определенно не наша ситуация», – заявлял в то время генеральный директор Procter & Gamble.[357]

У бума реинжиниринга имелся один крупный побочный эффект, коснувшийся тех же консультантов. Если генеральный директор собирается в корне, до основания переосмыслить принцип ведения бизнеса, ему придется направить на выполнение консалтинговых проектов значительную часть офисных сотрудников. «К концу 1980-х годов практически все крупные консалтинговые фирмы начали ориентировать менеджеров компаний-клиентов на выполнение работы консультантов», – пишет Льюис Пино в книге «Демоны консалтинга». Если цель руководителей – найти возможность изменить организацию бизнеса (ликвидация узких мест, обнаружение зон устойчиво высоких расходов или переосмысление маршрута, по которому посыльный обходит здание штаб-квартиры), им понадобятся консультанты, которые прочно внедрятся в подшефную компанию.

Хотя эпизодически и появлялись книги, содержавшие критику консалтинга в целом, – а именно такими были «The Witch Doctors, Dangerous Company» и «Consulting Demons» (все они были опубликованы за короткое время на рубеже ХХ—XXI веков), McKinsey никогда не подвергалась прямым и конкретным нападкам в США, на этом крупнейшем рынке как для консультантов, так и для издателей. Однако в Германии вышло несколько книг с критикой McKinsey. И у этого имелась причина: спустя долгое время после правления короля Херба Хенцлера Германия, по словам писателя Уолтера Кихела, остается «лучшим в мире рынком для консалтинга высшего уровня».[358]

Возможно, Кихел прав, но его правда очень своеобразна. Она привела к появлению кличек «ликвидаторы рабочих мест» и «дровосеки» – их вешали на доходы McKinsey. Фирма в Германии была почти вездесущей, поэтому сразу же после объединения страны McKinsey пригласили помочь в распродаже всех сельскохозяйственных и промышленных активов бывшей Восточной Германии (впоследствии выяснилось, что двое директоров McKinsey наживались на распродаже этих активов. Обоих уволили без долгих рассуждений и разбирательств). Если не у немецких рабочих, то у немецких компаний проснулся ненасытный аппетит на вмешательство McKinsey.

Впрочем, успех McKinsey в Германии – палка о двух концах. Нигде больше в мире, даже в США, социокультурный ответ на «консультантократию» не был таким резким и таким упорным, как в Германии. В трудные времена американцы могли найти какие-то оправдания массовым увольнениям, но воспоминания о них сохранялись не дольше течения одного экономического цикла. Немцы же, напротив, после подсчетов, продолжавшихся почти 30 лет, развернули постоянную серию идеологических атак на концепцию «общества McKinsey» (так называли ее в Германии). За последнее десятилетие нападки на отмеченный брендом McKinsey тип капитализма усилились.

В 2003 году Дирк Курьювайт написал книгу «Our Efficient Life: The Dictatorship of the Economy and Its Consequences» («Наша производительная жизнь: диктатура экономики и ее последствия»), посвященную безжалостной одержимости прибылями корпораций. Автор отверг упрощенную и принципиально бесчеловечную концепцию общества, конечная и высшая цель которого – эффективность. Он пишет: «В Средние века на мышление и поведение влияла церковь. Со времен Просвещения стандартом поведения стали считать разум. Сегодня роль регулятора мышления и поведения играет экономика, ставящая отметки на наших представлениях о счастье, любви и смысле жизни».

Вслед за книгой Курьювайта появилась пьеса Рольфа Хоххута «Осторожно: McKinsey наступает». Хоххут охватил темы, сходные с теми, которые были подняты Курьювайтом: безработицу, социальную справедливость и «право на труд». Он привлек внимание зрителей пьесы к вопросу, есть ли у Deutsche Bank право увольнять 11 000 сотрудников в год в то время, когда его доходы достигли 9,4 млрд евро, максимума за 130-летнюю историю этого финансового учреждения. Хоххута обвиняли в проповеди насилия в отношении руководителей корпораций, но он отверг эти обвинения.