Читать онлайн «Стратегический менеджмент». Страница 7

Тема 3. Стратегический менеджмент в компании

На подавляющем большинстве предприятий (от мелких фирм до крупнейших корпораций) существует целый ряд уровней управления (рис. 3.1).

Стратегический менеджмент находится на самом высоком уровне управления предприятием и может быть представлен в виде иерархии нескольких стратегий (рис. 3.2).

Рис. 3.1. Уровни управления предприятием

Рис. 3.2. Иерархия стратегий

На самом верхнем уровне иерархии стратегий находится корпоративная стратегия, охватывающая все стороны деятельности предприятия, учитывающая влияние подавляющего большинства внешних и внутренних факторов и подразумевающая горизонт планирования, распространяющийся на максимально возможный период времени. Эта стратегия устанавливает целевые направления для определения корпоративных ценностей, целей, культуры и миссии. Корпоративная стратегия должна содержать ответы на вопросы, связанные с бизнес-направлениями, их количеством и наполнением, а также с формированием условий их функционирования в рамках корпорации, обеспечивающих эффект синергии.

Руководства к действию для отдельных бизнес-направлений, представляемых в виде стратегических бизнес-единиц (SBU – strategic business unit), находятся на следующем уровне и носят название бизнес-стратегии. Считается, что этот раздел стратегического менеджмента относится к компаниям, фокусирующимся на стратегиях диверсификации (по Портеру). Задача этих стратегий – не только обеспечить единство целей всех бизнесов, входящих в корпорацию, но и способствовать взаимному развитию бизнесов, а также развивать эффекты синергии корпоративной системы.

Функциональные стратегии дают направления и базы для стратегических планов отдельных функционалов корпорации. К ним относятся маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, стратегия развития производства, стратегия развития цепочек поставок, инновационная и инвестиционная стратегии и т. д. Каждый функциональный департамент обязан иметь свою стратегию, основанную на декомпозиции корпоративной стратегии.

Особое место занимает операционная стратегия, которая устанавливает требования и регламенты к операционной деятельности и к использованию ресурсов таким образом, чтобы все виды деятельности корпорации мобилизовались на достижение стратегических целей. Операционная стратегия – базис для всех остальных стратегий, и ее наличие в любой компании является основой для прозрачной и успешной деятельности.

Стратегический менеджмент находится на самом высоком уровне иерархии компании, поэтому логично предположить, что функционал СМ ограничивается топ-менеджерами. Однако огромное количество факторов, которые необходимо учитывать при выработке стратегических установок, разработке стратегических целей и планов их реализации, вынуждает создавать специальный аппарат, занимающийся анализом среды, окружающей бизнес. Кроме того, требуется специальный набор стандартных процедур, которые должны позволять не только разрабатывать стратегии, но и быстро реагировать на влияние факторов, способных создать барьеры на пути достижения стратегических целей.

Анализ подобных факторов, их классификация и превращение в «наборы возможностей» требуют создания группы специалистов, способных не допустить потенциальных проблем или найти лучшие варианты их решения. И здесь мы сталкиваемся с особенностью, присущей только стратегическому менеджменту.

Результаты, получаемые от применения инструментов стратегического анализа для нахождения проблем и возможностей в текущих и прошлых событиях и явлениях, не подвергаются сомнению. Однако картина сильно меняется, как только мы переходим к будущему, которое описывается на основе либо экспертных предположений, либо статистически определяемых трендов. И первое, и второе – отнюдь не факты. Таким образом, желание добиться высокого уровня достижения стратегических целей наталкивается на непредсказуемую реальность. Точность предсказаний будущих событий, особенно отдаленных, невелика. Поэтому скрупулезная всеохватывающая разработка вариантов реализации достижения целей, которые будут осуществляться через несколько лет, оказывается чаще всего бессмысленной, а понесенные при этом затраты – неокупаемыми. Выход – в анализе и классификации компонентов, наполняющих как цели, так и барьеры на пути их достижения, с точки зрения их изменчивости и вероятности существования в будущем.

Разделение стратегических целей и их декомпозиция должны быть направлены на выявление тех компонентов, наличие и разработка которых безусловны при любом характере развития событий. Далее желательно произвести выстраивание всех остальных компонентов по принципу понижающегося ранжирования вплоть до таких, которые при различном варианте развития событий могут изменяться на противоположные. Поэтому наполнение стратегического функционала необходимо ограничивать только теми задачами, которые касаются разработки самых стабильных компонентов, и тем персоналом, который компетентен в таких разработках. Что касается компонентов, вариабельность которых растет по мере удаления от фокусной даты, то для них должны быть предусмотрены процедуры мониторинга изменчивости с целью определения момента выхода компонентов на линию стабилизации. Такую деятельность часто берут на себя высшие руководители, ибо на этом уровне происходит разделение данных функций на техническую (аналитическую, подготовительную) часть и часть, реализовывать которую могут только лица, принимающие стратегические решения.

Кроме чисто аналитической функции и функции принятия решений в стратегическом функционале должна существовать функция, обеспечивающая поиск, анализ и встраивание в стратегию инновационных и прорывных идей. Эта функция сложна не столько в техническом аспекте, сколько в смысле человеческого наполнения процессов ее реализации. Ее также необходимо разделять на аналитическую, техническую, часть, и часть, предназначенную для принятия решений.

Разделение функций в стратегическом функционале на техническую и решающую части вносит специфические требования к персоналу этого функционала. Зарубежные исследователи выделяют две группы персонала:

1) лидеры, способные создавать, выделять и принимать инновационные и прорывные стратегические решения;

2) руководители и специалисты, способные к скрупулезной работе с фактами и их анализом, подготовке вариантов и выявлению будущих проблем по всему пространству стратегического анализа и планирования.

Тщательный анализ психологических и прочих характеристик персонала, отбираемого в функционал СМ, позволяет добиться высокой эффективности его работы. Однако на различных этапах жизненного цикла компании (ЖЦК) эти требования могут сильно меняться.

Функции, которые необходимо реализовать на предприятии для создания эффективного стратегического менеджмента, определяются теми руководящими документами и планами, которые сегодня принято считать необходимым и достаточным набором для разработки стратегии и ее реализации. Информационное оснащение функционала стратегического менеджмента может быть наглядно представлено на схеме (рис. 3.3).

Выделение видов деятельности, относящихся к стратегическим, позволяет топ-менеджерам и владельцам сосредоточиться на стратегической деятельности, серьезная организация которой подразумевает минимизацию их участия в тактической и текущей деятельности. Операционная деятельность, также планируемая на стратегическом уровне, позволяет осуществить это разделение, поэтому эффективная организация стратегического менеджмента обеспечивает и эффективную операционную деятельность.

Рис. 3.3. Схема информационного оснащения функционала стратегического менеджмента

1. Какие уровни управления предприятием известны?

2. Перечислите виды стратегии на предприятии.

3. Что подразумевает корпоративная стратегия?

4. Какова структура стратегического функционала?

Первый шаг в стратегическом менеджменте – это выбор стратегических направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.