Читать онлайн «Стратегический менеджмент». Страница 6

Компании, использующие все возможности SCM, строят свою стратегию в направлении взаимодействия с дистрибьюторами и конечными потребителями, а также совместного создания оптимальных каналов. На стратегическом уровне такая политика предполагает:

• создание в сети поставок совместной деятельности по изучению спроса и запуску в сеть тех товаров, которые оптимально отвечают потребностям покупателей;

• планирование совместных программ действий по повышению скорости обработки заказов и запросов во всех узлах сети поставок;

• создание в сети поставок такой системы планирования, чтобы товар не залеживался или, наоборот, не возникало его дефицита ни в одном узле сети;

• создание с дистрибьюторами и дилерами (и конечными потребителями) долгосрочных отношений и постоянное расширение сети сбыта.

Особенности внедрения SCM связаны с тем, какие товары производит и реализует компания, какую политику использует при взаимодействии с дистрибьюторами и конечными потребителями, т. е. может быть индивидуальна в каждом случае.

В настоящее время в цепочках поставок используют четыре стратегии создания прибыльной и адаптивной цепочки продаж, которые позволяют повысить эффективность всех участников и получить возможность создания долговременной основы для успеха:

1) сегментация цепочек продаж для построения сквозных, выгодных и надежных отношений с потребителями, локализуемыми по сегментам;

2) разработка и реализация операционных стратегий, гарантированно обеспечивающих цепочки продаж ресурсами исходя из реального спроса;

3) организация в цепочках поставок тактовой системы создания и движения ценностей, обеспечивающей прозрачность всей картины спроса и предложения, а также исполнения заказов по всей цепочке;

4) оптимизация используемых в сети ресурсов.

Первые две стратегии являются очевидными и не требуют отдельного пояснения. Третья стратегия – отражение новых взглядов на ведение бизнеса и наиболее тяжелая позиция во всей системе стратегического использования цепочек компании. Особенно это относится к прозрачности – ключевому компоненту эффективного управления продажами. Данная стратегия создает систему, позволяющую принимать эффективные тактические и операционные решения, которые очевидным образом соответствуют стратегическим целям. Постоянная и непрерывная прозрачность в сфере изменений спроса и предложения дает возможность иметь фундаментальные знания об угрозах, которые могут повлиять на планы и получение прибыли как фокусной организации, так и ее партнерам и клиентам.

Тактовая система, т. е. слаженность действий всех компаний в цепочках поставок, – это интеграция операционной деятельности и высокоуровневого бизнес-планирования в «вертикальной оси», а также спроса и предложения в «горизонтальной оси». Процесс планирования продаж и операционной деятельности (S&OP) организуется на базе тактовой системы, эффективной благодаря прозрачности данных об изменениях спроса на основе постоянной обратной связи. Это позволяет свести воедино операционную деятельность и долгосрочное финансовое планирование. Постоянная обратная связь обеспечивает компании непрерывное наблюдение за пробелами в деятельности или угрозами.

Быстрая реакция на изменения, базирующаяся на согласованном между участниками цепочек поставок стратегическом планировании, делает систему продаж в сети адекватной, надежной и гарантирующей прибыль.

Отдельно следует сказать о четвертой стратегии. Максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов – инфраструктуры, персонала, оборудования и технологии производств, складов, запасов товаров, транспорта – крайне важно для успешной работы каждого предприятия, действующего в цепочках поставок. Сложные технологии оптимизации ресурсов, разработанные еще в 1990-х гг., с тех пор значительно прогрессировали и превратились в очень практичный инструментарий, позволяющий реализовать оптимизированное планирование в цепочках поставок человеческих, информационных и материальных ресурсов в функционалах закупок, производства, распределения и сквозной логистики.

Отдельные производители сейчас настаивают на принципе «остаточного» планирования либо утверждают, что для нормального функционирования компании достаточно возможности реагировать на изменения спроса. Однако до тех пор, пока существуют задержки, связанные с поставками продукта каналам и потребителям, планирование настолько же важно для работы организации, как и адекватное реагирование на изменения.

При управлении цепочкой поставок в сложной и изменчивой современной бизнес-среде описанные стратегии играют важнейшую роль. Компании, прокладывающие новый курс, используют «вертикальный» тактический и стратегический потенциал – оптимизацию сети поставок и склада, управление спросом, планирование дистрибуции и производства, управление логистикой. В то же время такие организации не оставляют без внимания возможности «горизонтальной» оси спроса и предложения, включая обещание выполнения заказа, управление распределением товара, пополнение склада, планирование продаж и операционной деятельности: учет всех этих факторов позволяет построить адаптивную и прибыльную цепочку продаж.

Особенно актуальной тема стратегического менеджмента стала на фоне сначала прорыва японских компаний, потом глобализации и переноса производства в страны с низкими издержками, а затем и развития информационных технологий. Lean manufacturing – американское детище, изготовленное на площадях корпорации Toyota, – это тот спусковой крючок, который заставил включать в стратегию понятия ценности и ресурсосбережения. Термин Lean, переведенный в российской практике как «бережливый», может быть расшифрован еще как «без лишнего жирка», что означает изменение стратегий радикально, в сторону анализа и минимизации «лишних» затрат.

В рамках взаимоотношений фокусного бизнеса с поставщиками и потребителями – это отражение необходимости применения логистических концепций к стратегическому менеджменту, а также фокусирования стратегий на разумном сокращении капитала, оптимизации его структуры, оптимизации стратегий роста.

Новые подходы к стратегии требуют пересмотра миссий компаний, что обусловлено переведением акцента с голого понимания выгодности на получение прибыли на основе высочайшей удовлетворенности потребителей и учета социальной ответственности бизнеса. Отсюда и другие тактические задачи: удовлетворение спроса только на основе повышения соответствия продукции требованиям потребителя (качества); снижение уровня запасов используемых ресурсов при повышении точности их поставки; постоянное повышение качества работы всего персонала, включая обслуживающий и вспомогательный; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи, синхронно взаимодействующие с технологиями партнеров. Эти задачи являются производными от новых, действительно LEAN-стратегий, логистическая суть которых может быть представлена в виде схемы (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Суть LEAN-стратегий

Как видно из рис. 2.1, стратегии, основанные на постоянных улучшениях по LEAN и KAIZEN, используют для развертывания концепции Hoshin (их описание и обсуждение – далее в тексте пособия). Следовательно, на уровне стратегии планируют такую организацию преобразований, которые осуществляются в потоках цепочек поставок согласованно для абсолютно всех участников. Стратегические улучшения, осуществляемые в любом узле системы, могут приводить к значительным изменениям на рынке, внутри каждой фирмы, во взаимоотношениях с внешней средой, поэтому требуют взаимного согласования с учетом ожиданий конечных потребителей. Эти согласования между участниками цепочек поставок имеют долговременную основу, т. е. являются, по сути, стратегическими с момента их возникновения.

1. Укажите основные направления взаимодействия с дистрибьюторами и конечными потребителями.

2. Перечислите стратегии, позволяющие повысить эффективность всех участников цепочки поставок.

3. Каковы особенности подходов к стратегиям в сетях поставок на основе LEAN и KAIZEN?

На подавляющем большинстве предприятий (от мелких фирм до крупнейших корпораций) существует целый ряд уровней управления (рис. 3.1).

Стратегический менеджмент находится на самом высоком уровне управления предприятием и может быть представлен в виде иерархии нескольких стратегий (рис. 3.2).