Читать онлайн «Стратегический менеджмент». Страница 21

4. Каков характер реальной дезинтеграции в компании: конструктивный он или деструктивный? (Если дезинтеграция связана не с необходимостью декомпозиции с последующим естественным синтезом, то требуется радикальная корректировка стратегии развития.)

5. Насколько существующая в компании информационная система препятствует быстроте принятия решений и непрерывности потоков, создающих ценности? Какова система документооборота и какова реальная стоимость документов, движущихся в компании?

Это неполный перечень вопросов, ответы на которые необходимо получить после определения точечного положения компании на кривой ЖЦК. Для анализа сути положения целесообразно привлекать иногда независимых лиц, например консультантов либо представителей совета директоров или акционеров. Полученные результаты следует применить для выявления реальной ситуации в компании, сложив их с результатами стандартного анализа.

Если положение компании на кривой ЖЦК установлено, то необходимо приложить к стандартному описанию ситуации (по бухгалтерской отчетности, динамике продаж, реальной динамике структуры капитала и позиции компании на фоне конкурентов и партнеров) результаты анализа положения на кривой ЖЦК. Но для этого надо выявить, каково отклонение положения компании по сравнению со стандартным графиком (рис. 12.1).

Определение реального положения возможно лишь при проведении объективного анализа для получения фактов, а не рассуждений и предположений. Это действие подразумевает получение после анализа фактов заключения по следующим основным блокам деятельности компании:

• финансовый блок – степень оптимальности денежного цикла, выполнение графиков поступления финансовых ресурсов на счета, скорость прохождения финансовых потоков, достаточность / избыточность финансовых ресурсов;

• маркетинговый блок – точность поставки, удовлетворенность потребителей, управляемость брэнда, эффективность CRM, динамика доли рынка, инновационность продаж;

• производственный блок – тактируемость или ритмичность, настройка процессов, система подачи предложений, стабильность качества и его динамика, производительность, управление издержками, длительность циклов, управление узкими местами.

Аналогичный анализ проводится по всем блокам бизнеспроцессов, что позволяет получить полную картину реальной эффективности компании в заданной точке. Важным является выявление характера проблем и применяемых для их решения методов.

Рис. 12.1. Оценка положения компании

Проведенный анализ, если все условия и методические требования соблюдены, позволяет перейти к применению результатов в отношении стратегии и стратегических планов компании. Для этого целесообразно использовать подсказку от Адизеса по целям, которые могут быть включены в стратегию (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Окончание табл. 12.1

*Естественные (детерминистские) цели – цели, которые персонал хотел бы максимизировать, поэтому они кажутся нам естественными.

**Принудительные (необходимые) цели – цели, которые определяются не персоналом, а условиями, поэтому их необходимо ставить, дабы компания не разрушилась.

Когда все цели намечены и определено их место в стратегических планах, можно считать, что стратегическое планирование состоялось. Далее необходимо осуществить развертывание стратегии во времени и в отношении персонала.

1. Что включает производственный блок?

2. Каковы оценочные характеристики маркетингового блока?

3. Назовите оценочные характеристики финансового блока.

4. Каково содержание детерминистских целей?

5. Перечислите принудительные цели.

Система сбалансированных показателей (ССП), разработанная Капланом и Нортоном, основывается на преобразовании миссии и стратегических целей компании в конкретные, соответствующие уровням компетенции и функциональным обязанностям работников, задачи и показатели. Эти задачи и показатели распределяются по четырем группам составляющих (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Распределение задач и показателей по четырем группам составляющих

Такое распределение показателей в ССП близко к догме. Если следовать этой системе, то любая функция, реализуемая на предприятии, должна иметь некий показатель, привязывающий ее к стратегии и позволяющий оценивать динамику ее изменения не только в краткосрочном, но и в стратегическом разрезе. Иллюстрацией может служить схема реализации ССП, осуществляемой на одном из российских предприятий (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Схема реализации ССП

Система сбалансированных показателей работает только при наличии уже установленных стратегических целей и политик их достижения. Фактически она представляет собой дерево целей, состоящее из четырех стволов, каждый из которых содержит от пяти до десяти задач – показателей, или параметров. Главное, что они выходят один из другого, т. е. связаны причинно-следственными связями.

Горизонтальная причинно-следственная композиция дерева параметров напоминает вертикальное классическое дерево целей, только проходит она не через уровни управления, а через четыре составляющие ССП (рис. 13.2).

Аналогичным способом происходит и декомпозиция показателей (целей и задач) на более низкие уровни иерархии. При этом каждый показатель рассматривается в соответствующей самостоятельной бизнес-единице как основа для своей системы сбалансированных показателей. Таким образом, происходит «каскадное» распространение сбалансированных показателей на более низкие уровни, вплоть до каждого работника.

Последний этап доведения стратегических целей до всех работающих заключается во введении принятых показателей в систему бюджетирования. Способ осуществления этого этапа оказывает решающее влияние на эффективность реализации ССП.

В японской системе менеджмента и примыкающим к ней системам эффективного интегрированного менеджмента декомпозиция и доведение целей до персонала осуществляются путем развертывания политик и постановки целей. Постановка целей и развертывание политик происходят путем совмещения нисходящего и восходящего принципов (рис. 13.3).

Рис. 13.3. Постановка целей и развертывание политик

При этом под политикой подразумевается «долгосрочная и среднесрочная стратегия управления, а также годовые цели и направления развития» (Масааки Имаи). Для обеспечения быстрых и плодотворных взаимодействий как на этапе проектирования стратегии, так и на этапе ее реализации применяется технология межфункционального взаимодействия (рис. 13.4).

Таким образом, суть подхода к доведению целей до персонала заключается в осознанном формировании стратегических целей, достижение которых абсолютно реально с точки зрения не только высших руководителей, но и персонала.

В основе этого подхода – представление деятельности в виде потоков в отличие от ССП, где в основе – вертикальное распределение целей по четырем группам. В японском подходе мы имеем колесо процессов, постоянно вращаемое комплексом КЗД (качество, затраты, дисциплина поставок); это вращение влияет как на внешние, так и на внутренние процессы.

Рис. 13.4. Технология межфункционального взаимодействия

Корпоративные цели распределяются по направлениям и функционалам, обеспечивая межфункциональное взаимодействие подразделений и персонала в текущей деятельности, при перспективном планировании, при организации улучшений. Поэтому процессы, протекающие на предприятии, призваны обслуживать комплекс КЗД (рис. 13.4).

Так как комплекс КЗД пронизывает всю деятельность компании, внутрифункциональная постановка целей, основанная на стратегических целях, осуществляется по принципу ориентации на внутреннего потребителя, критериями которой являются позиции комплекса. Следовательно, все цели внутри компании направлены на то, чтобы внутренний потребитель получал от внутреннего поставщика продукцию, соответствующую требованиям по качеству, издержкам и срокам. Поэтому административная поддержка заключается в обеспечении ресурсами и четком распределении ответственности и полномочий, направленном на сбалансированное достижение поставленных целей. Цели же перетекают друг в друга исходя из их места в потоке ценностей, начиная от маркетинга.