Читать онлайн «Стратегический менеджмент». Страница 19

По выбранным компетенциям (они могут быть дополнены другими компетенциями) необходимо установить их реальный уровень в компании и разработать тактические цели выхода на требуемые уровни.

Реальный уровень компетенций можно выявить, сравнивая требования к тем приоритетам, которые необходимы бизнесу для достижения стабильного успеха, с реальной ситуацией, которая складывается в компании с составляющими компетенций. В зависимости от результатов сравнения компания может выбрать различные стратегии собственного развития и построения взаимоотношений с участниками сетей поставок, в которых она находится. При этом можно использовать несколько подходов к управлению компетенциями.

Различные подходы к управлению стратегией на основе компетенций обусловлены разным пониманием компетенций.

Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция – это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция – это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). Интеграция этих подходов состоялась в японской технологии управления KAIZEN, что позволило японским компаниям и их последователям (в части фундаментальных подходов, а не в копировании методик) избежать катастрофических последствий последних кризисов.

Прямое и безоглядное использование модели компетенций в создании и реализации стратегий показало свою несостоятельность во время кризисов и в посткризисный период. Владельцы и топ-менеджеры компаний задают справедливый вопрос: «Если мы так много средств потратили на выявление и развитие ключевых компетенций, если мы обеспечили их уверенный рост, почему компания так тяжело переживает кризис?», из которого вытекают следующие вопросы: «Может быть, компетенции выбраны неверно?», «Может быть, в их развитие вложено недостаточно средств», «Может быть, их невозможно развить (например, креативность или лидерство)?», «Может быть, не они являются залогом успеха (или хотя бы нормального самочувствия) компаний? Тогда зачем они?».

На практике для максимизации эффективности стратегического менеджмента необходимо устанавливать такие параметры ключевых компетенций компании, которые позволяют добиваться и удерживать высокий уровень конкурентоспособности, на базе которого можно переходить в стадию устойчивого развития. Ставить задачу по развитию компетенций персоналу – пустая трата времени и ресурсов. Такие задачи могут ставиться только после декомпозиции ключевых компетенций на их составляющие, что позволяет каждому сотруднику понять, чего у него не хватает: фундаментального образования, специальной теоретической подготовки, специальных навыков или опыта. Если обнаруживается, что у сотрудника недостает способностей и это его фундаментальная психологическая характеристика, то такого сотрудника лучше переместить по горизонтали на место, где его эффективность будет выше. Однако это уже область операционного менеджмента.

1. Приведите классификацию компетенций.

2. Назовите критерии ключевых компетенций.

3. Какова структура компетенций?

4. Перечислите составляющие компетентности.

5. В чем суть американского и европейского подходов к управлению компетенциями?

В классическом подходе жизненный цикл компании (ЖЦК) подобен жизненному циклу продукта, т. е. в ретроспективе и в будущем фирмы выделяются этапы, позволяющие провести анализ и спрогнозировать будущее, чтобы управлять успехом. В классическом подходе выделяют пять основных стадий жизненного цикла компании (рис. 11.1):

1) формирование;

2) интенсивный рост;

3) стабилизация;

4) спад (старение);

5) уход с рынка (смерть).

Продолжительность и характеристики каждой стадии развития компании во многом зависят от условий рынка, на котором она работает, и специфики бизнеса. Как показывает практика, такой подход оказывается слишком упрощенным, поэтому более целесообразно применять методологию анализа и прогнозирования, основанную на идеях и практике Ицхака Адизеса. Классическая же модель может быть использована для понимания состояния отрасли, в которой находится компания.

Рис. 11.1. Жизненный цикл компании

Излагаемый ниже материал основан на официальных публикациях методов управления жизненным циклом (ЖЦ) компании ADL (Артур Д. Литлл).

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост (развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: ведущую, сильную, заметную, прочную или слабую, нежизнеспособную (последняя, правда, чаще всего не рассматривается).

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри этой отрасли. Сочетание двух параметров – четыре стадии жизненного цикла отрасли и пять конкурентных позиций – составляет так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Матрица ADL

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа:

1) простой (естественный) выбор – определение стратегии для вида бизнеса исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек;

2) специфический выбор – выработка стратегического руководства, например «Избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса»;

3) выбор уточненной стратегии – шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает 24 стратегии, которые позволяют делать определенные стратегические выводы, например «Развивайте бизнес за рубежом».

Стратегии ADL:

1) обратная интеграция;

2) развитие бизнеса за рубежом;

3) развитие производственных мощностей за рубежом;

4) рационализация системы сбыта;

5) наращивание производственных мощностей;

6) экспорт той же продукции;

7) прямая интеграция;

8) неуверенность;

9) начальная стадия развития рынка;

10) лицензирование за рубежом;

11) полная рационализация;

12) проникновение на рынок;

13) рационализация рынка;

14) методы и функции эффективности;

15) новые продукты / новые рынки;

16) новые продукты / те же рынки;

17) рационализация продукции;

18) рационализация ассортимента продукции;

19) чистое выживание;

20) те же продукты / новые рынки;

21) те же продукты / те же рынки;

22) эффективная технология;

23) традиционная эффективность снижения стоимости;

24) отказ от производства.

Стадию жизненного цикла отрасли можно оценить следующим образом:

• зарождающаяся – еще не растущая или растущая очень слабо;

• растущая – растет быстро, экспоненциальный рост;

• зрелая – рост замедляется и прекращается;

• стареющая – отрицательный рост;

• стабильная доля компании на рынке.

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два (или более) естественных выбора. Таким образом, сильная / стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (рис. 11.2). При стратегическом планировании после детального анализа может быть выбран любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких, как торговая марка, система дистрибуции, финансовые, политические, юридические и подобные барьеры.