Читать онлайн «Стратегический менеджмент». Страница 18

1. Что такое устойчивое развитие и чем оно обосновано?

2. Что понимается под внутренними механизмами устойчивого развития?

3. Перечислите методы оценки уровня зрелости компаний.

4. Какова связь уровня зрелости с компетенциями?

Стратегические компетенции компании, создающие основу для стратегической устойчивости и достижения высокого уровня зрелости, основываются на популярной концепции разработки стратегии на базе теории ключевых компетенций корпорации Г. Хамела и К.К. Прахалада. Эта теория стала особенно популярной с середины 1990-х гг. Основные идеи данного направления в области стратегического менеджмента были опубликованы в 1994 г. в книге указанных авторов «Конкурируя за будущее». Они выступают сторонниками радикального подхода – создания стратегической архитектуры (crafting strategic architecture), – который позволяет организации сконцентрироваться на изменении правил деятельности в своей отрасли и создать внутри нее новую конкурентную отрасль.

Для осуществления этого, как полагают Г. Хамел и К.К. Прахалад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. сочетание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому компанией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому, – вот суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К.К. Прахалад пишут: «Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви которого – стержневые продукты, другие ветки – подразделения, а листья, цветы и плоды – конечные товары. Корневую систему, обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева, образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конкурентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона – украшение деревьев, но не следует забывать о корнях». Таким образом, создавать стратегию победы в конкурентной борьбе компаниям мешает именно то, что руководство не может выйти из узкого шаблона существующих и обслуживаемых ими рынков. Выход в том, чтобы, как считают Г. Хамел и К.К. Прахалад, взглянуть на возможности фирмы с различных точек зрения, не укладывающихся в привычные стереотипы.

Сразу же после опубликования концепция Г. Хамела и К.К. Прахалада подверглась критике. Основные доводы «против» очень напоминали критику стратегического планирования в начале 1970-х гг.: важно не столько иметь ключевые компетенции, сколько их реализовать, и это самое главное. Приводились примеры фирмы Microsoft, воспользовавшейся разработкой фирм Apple, General Motors, «стратегическая архитектура» которой привела к снижению доли рынка с 46 до 35 %, вроде бы подтверждавшие данное положение. Критики утверждали, что ключевые компетенции – это только часть базы успеха в конкурентной борьбе. Нужны более весомые аргументы. В 1995 г. их предложили М. Трейси и Ф. Вирсема в своей книге «The Discipline of Market Leaders». Они представили три ценностные дисциплины, или способа, доставки потребителю той или иной ценности – производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю.

Конечно, ключевые компетенции – не абсолютная панацея в стратегическом менеджменте, но их базисные положения при правильном использовании могут давать значительный эффект.

Итак, что же такое компетенции? Приведем некоторые варианты определений из различных источников.

1. Компетенция – все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

2. Компетенция – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций).

3. Стандартная компетенция – набор способностей, который позволяет решать обычные для данного рынка задачи. Стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, поэтому их отсутствие ведет к очень быстрому уходу компании с рынка.

4. Ключевая компетенция – набор способностей, который позволяет решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает ее устойчивой при ожесточении конкуренции.

5. Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент.

Критерии ключевой компетенции:

• значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности);

• уникальность (трудность в достижении другими компаниями);

• возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения);

• сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей);

• компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).

Перечень критериев ключевых компетенций – базис для выявления необходимых для построения эффективной стратегии компетенций и определение их реального уровня.

Чтобы выявить реальный уровень компетенций, необходимо структурировать само понятие. Для стратегического уровня структура компетенций может быть представлена следующим образом (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Структура компетенций

Такое структурирование обусловлено набором определений этого понятия, приведенных в предыдущем параграфе. Расшифровка каждого элемента структуры может быть осуществлена как с применением международных стандартов, так и на основе базовых положений стратегического менеджмента. Так, в Международных стандартах ISO серии 9000 мы находим расшифровку позиций, касающихся компетентности. Из нее следуют определенные структуры составляющих компетентности (рис. 10.2).

Способности – это категория, связанная с психологией индивидуума и историей его обучения, работы и жизни в обществе. Понятная совокупность требований к рассмотренным компонентам компетенции позволяет создать в компании осмысленную политику в области работы с персоналом, обеспечивающую достижения стратегических установок.

Возможности как отдельная стратегическая категория – это тот совокупный потенциал, который имеет фирма как в своем персонале, так и в технологиях и основных средствах. Возможности могут иметь и внешнюю сторону, но их появление – результат работы внутренних факторов.

Рис. 10.2. Составляющие компетентности

Определение требуемого набора и уровня компетенций, а также их представление в виде точных требований – важный этап в стратегическом проектировании. На этом этапе полезно иметь карту ключевых компетенций конкурентов, ключевых поставщиков и потребителей, что позволит выделить те направления развития, которые будут установлены компетенциями фокусной компании. Далее можно воспользоваться примерами компетенций и выбрать на их основе от пяти до десяти основных компетенций, исходя из которых с помощью декомпозиции (см. рис. 10.1 и 10.2) можно построить стратегию и тактику выхода персонала на задаваемый стратегией уровень. Вот некоторые примеры компетенций:

• наличие широкой сети распространения товара;

• привлечение квалифицированного персонала;

• наличие эффективной информационной системы;

• закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов;

• высокая степень использования мощностей;

• улучшение качества продукции (снижение затрат на брак);

• создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса;

• способность создавать эффективную рекламу;

• умение эффективно удерживать потребителя;

• способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство;

• способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.

По выбранным компетенциям (они могут быть дополнены другими компетенциями) необходимо установить их реальный уровень в компании и разработать тактические цели выхода на требуемые уровни.