Читать онлайн «Антикризисное управление. Учебное пособие». Страница 16

Рис. 27. Схема документа «Сводного обзора конъюнктуры рынка»

Факторы, определяющие емкость рынка, взаимозависимы, поэтому необходимо выяснить все причинно-следственные связи между ними. Это достигается посредством систематизации и анализа данных, в результате чего строятся группировочные и аналитические таблицы, динамические ряды анализируемых показателей, графики, диаграммы, т. е. проводится предварительный анализ информации для ее последующей количественной и качественной оценки. Обработка собранной информации осуществляется путем использования статистических методов: группировки, индексного и графического построения динамических рядов. Результаты обработки подвергаются дополнительному анализу, позволяющему описать причинно-следственные связи, на основании которых строится модель развития рынка и определяется его емкость.

Подобная модель представляет собой систему уравнений с обязательным включением в нее уравнения спроса и предложения.

Емкость рынка определяется в результате процедуры прогнозирования. Виды и методы прогнозирования при исследовании емкости рынка приведены на рис. 28.

Рис. 28. Виды и методы прогнозирования емкости рынка

Чем короче период прогноза, тем легче предусмотреть и с большей степенью достоверности оценить степень воздействия на развитие рынка определяющих его факторов.

На следующем этапе антикризисного управления анализируется состояние внутренней среды.

В результате анализа состояния внутренней среды организации определяются ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными, как цели, структура, технологии, люди.

Организация находится в состоянии кризиса. Это означает, что в отличие от успешно работающей организации, она не достигла поставленных целей. Это касается миссии, организациинных целей и целей функциональных областей. Причина кризиса в том, что организация не сумела в должной мере реализовать все или часть «составляющих успеха» по всему комплексу целей, которыми являются: выживаемость, результативность, эффективность, производительность, практическая реализация решений.

Прежде всего необходимо разобраться с вопросом правильности построения организации, а для этого следует рассмотреть:

– адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать затем каждый (например, постановка задач, необходимый объем работ для их решения, устранение бесполезной работы и дублирования, контроль);

– распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установленные нормы, стандарты (например, допустимый объем должностных обязанностей менеджеров любого уровня управления); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); взаимодействие всех сотрудников организации;

– классификацию элементов менеджмента и построение системы подразделений, т. е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой или по иным критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей) и соответствуют ли подразделения организации именно существующим в ней производственным требованиям;

– правильность распределения обязанностей и полномочий в организации. С этой целью исследуется схема организации, в которой должны быть зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника, характер его взаимодействия с другими сотрудниками.

Схема должна отражать реальную структуру организации и ни в коем случае не быть своего рода теоретическим стандартом. Если подобная схема на организации отсутствует или же она составлена вопреки перечисленным выше требованиям, то уже одно это говорит о том, что организация дефектна.

Далее схема должна подвергнуться тщательному анализу. Это позволит обнаружить «слабые места» организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п. Схема позволит выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации, просмотреть структуру управления организацией. В перспективе схему можно использовать в качестве основы для реорганизации организации. Однако следует иметь в виду и негативную сторону подобной схемы – ее статичность, т. е. схема отражает состояние организации в определенный момент времени. Это не позволяет сделать заключения о динамике развития организации, так как схема меняется под воздействием многих причин, например кадровых перемещений. Если на момент составления и до момента исследований кризисного состояния организации в схему не вносились необходимые изменения, то схема не будет нести необходимой для анализа причин кризиса информации. Кроме того, схема не отражает неформальные отношения в организации, что снижает ее практическую значимость; она, по существу, негибка и демонстрирует только устойчивые каналы взаимоотношений, не указывая на короткие связи, которые часто возникают в процессе деятельности организации.

В итоге проделанного анализа структуры организации нужно четко определить ее соответствие принципам, установленным еще А. Файолем.

Технология – любое средство преобразования исходных материалов, будь то информация или физические материалы, – для получения желаемых продуктов или услуг.

Поскольку устаревшие, а следовательно, и малоэффективные технологии, применяемые в организации для производства продукции или услуг, могут быть одной из причин ее кризисного состояния, то следует провести их сопоставительный анализ по отношению к технологиям, используемым наиболее успешными конкурентами организации.

С этой целью выделяются определяющие данную конкретную технологию характеристики. Поскольку эти характеристики могут быть не только количественными, но и качественными, то для каждой устанавливается цифровой диапазон баллов, например от 1 до 5.

Анализ кадрового состава должен дать ответ на вопрос, правильно ли на организации осуществлены отбор и расстановка кадров. Здесь различают формальные и неформальные подходы к оценке. К первым относятся изучение документов, проведение тестирования, а ко вторым – интуитивные способы. Методология проведения таких оценок описана в специальной литературе по психологии.

Для организации конкурентоспособность означает возможность конкурировать на мировом рынке. Успех в состязании с конкурентами прежде всего зависит от положения дел в конкурентной среде, которое определяется: способностью поставщиков торговаться, появлением новых конкурентов, появлением товаров и услуг – заменителей, соперничеством между имеющимися конкурентами, способностью покупателей торговаться.

Аналитикам следует оценить каждую из этих пяти составляющих с точки зрения влияния на организацию. Эта оценка должна быть основана на анализе конкретной совокупности основных факторов конкурентной среды, которые в конечном счете и определяют конкурентоспособность организации.

В литературе по менеджменту выделяются пять наиболее типичных новаций, дающих организации конкурентное преимущество (рис. 29).

Рис. 29. Типичные новации, дающие организации конкурентное преимущество

Следует четко уяснить, какой стратегии обеспечения конкурентоспособности придерживалась организация на представительном промежутке времени до момента перехода в кризисное состояние.

В теории конкуренции рассматриваются два вида конкурентных преимуществ, которые могут быть использованы организацией: малые издержки и специализация (дифференциация) качества товара.

Под «малыми издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство а способность организации разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.

Специализация (дифференциация) качества товара означает способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это «премиальную» цену, т. е. цену более высокую, чем у конкурентов.

Для того чтобы организация смогла выйти из состояния кризиса, необходимо решить две проблемы: проблему выбора реальных, достижимых целей, прежде всего миссии, и проблему отыскания соответствующих средств, находящихся в полном соответствии с потенциалом организации, ведущих к достижению этих целей.

При этом в связи с информацией, полученной при проведении аналитической работы, перед руководством организации возникает ситуация выбора: либо изменить характер бизнеса, т. е. перейти на иную продукцию, что требует перестройки системы целей организации и, возможно, радикального изменения ее научно-производственного, кадрового потенциала, либо искать решение в рамках прежних целей путем реализации системы мероприятий, позволяющих эти цели достигать успешнее, чем это делалось прежде. Не рассматривая первую ситуацию, так как она требует разработки бизнес-плана на новый вид продукции (услуг) и по существу создания новой организации, остановимся на второй. Иными словами, речь пойдет о путях выбора антикризисной стратегии организации.