Читать онлайн «Самые успешные PR-кампании в мировой практике». Страница 66

То, что можно было бы воспринимать как сложную задачу – управление выпуском товара 34 различными консультантами PR на всей территории США, – стало ценным вкладом в успех кампании. Частые телефонные конференции, проводившиеся корпоративным отделением связи, позволили всей PR-команде обмениваться идеями между городами, используя таким образом талант и творческую инициативу различных групп профессионалов.

• Blockbuster превзошел все объемы продаж и цели по освещению в СМИ выпуска «Титаника» на видео. Отклик на «Полуночную продажу „Титаника“» достиг тех же высот, что и сам фильм. Покупатели выстроились в очередь во многих магазинах. В Чикаго полиция регулировала дорожное движение вокруг магазинов. В Лос-Анджелесе 400 человек стояли в очереди, чтобы купить видеокассету в полночь. Доля рынка Blockbuster по предварительным продажам, обычно в среднем составлявшая 2-3%, достигла 10%, т е. увеличилась на 300%. Предварительная продажа составила более 1 млн. видеокассет с «Титаником». Это – наибольшее количество видеокассет, проданных в истории компании или каким-либо другим продавцом ранее в этой отрасли. Исследования показали, что 17% покупателей не были активными покупателями Blockbuster.

• Во время «Полуночной продажи „Титаника“» среднее число покупок увеличилось на 321% по сравнению с обычным рабочим днем. В первый час полуночной продажи Blockbuster получил более 865 тыс. телефонных звонков от покупателей, участвовавших в розыгрыше; более 2 млн. покупателей, чье внимание привлекли мероприятия, позвонили, чтобы участвовать в розыгрыше в течение 24 часов. Исследование показало, что почти 50% покупателей, купивших «Титаник» во время мероприятий, говорили, что они бы не купили видеокассету у Blockbuster, если бы время работы магазина не было продлено.

• Все основные местные новостные программы освещали выход «Титаника» на видео, и многие телевизионные команды новостных программ побывали в магазинах для освещения события в последних известиях между 10 и 11 часами вечера с большим количеством отснятого материала о толпах, ожидавших начала продажи. Общая сумма освещения в печатных и электронных СМИ оценивается в 9 млн. долл., что намного превышает первоначальную цель – 2 млн. Основные национальные СМИ, в том числе Entertainment Tinight, CNBC, CNN FN, E! News Daily и Fox News Channel, создали имидж Blockbuster как лидера среди видеомагазинов.

Корпорация Baуеr совместно с агентством Spector&Associates, Inc.

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

В 1995 г. совпадение трех событий могло серьезно повлиять на будущее корпорации Вауеr, компании с оборотом в 9 млрд. долл., чей бизнес базируется главным образом на исследованиях в области здравоохранения, медицины, производства химических препаратов и технологий получения оптических изображений.

Корпорации предстояла смена имени и значительная реорганизация. Воодушевление от получения законного права на смену имени с Miles на Вауеr компенсировало в какой-то степени обеспокоенность сотрудников головной компании и работников в городах, где расположены предприятия компании, на которых было возможно сокращение штатов. Таким образом, необходимо было разработать корпоративный имидж для поддержания чувства собственного достоинства среди сотрудников и завоевать для Вауеr среди внешней аудитории репутацию компании, которую волнуют важнейшие вопросы общественной жизни, а не только зарабатывание денег.

Росло беспокойство общественности о способности Соединенных Штатов воспитать будущую достаточно грамотную и квалифицированную рабочую силу, чтобы конкурировать на мировой арене. После разработки в 1983 г. программы «Нация под угрозой» эксперты по образованию тщательно анализировали проблему. Они пришли к заключению, что нетворческий подход к преподаванию теории приводит к тому, что студенты теряют интерес к изучению научных дисциплин. Какое решение они предлагают? Реформировать систему научного образования, начиная с базового уровня, подготовив учебный план, который позволит студентам изучать науки тем же способом, каким это делают ученые, т е. занимаясь ими непосредственно.

И последнее – все это не было новостью для Вауеr. Многие сотрудники уже добровольно помогали студентам изучать теорию в ходе практических экспериментов. В то время как 10 предприятий компании помогали местным школам, по-прежнему имелось очень слабое представление об этих программах, о том. как они выполняются и насколько эффективны.

Качественные и количественные исследования помогли сформировать программу, рассчитанную на три с половиной года.

Начальный этап

• Оценка 19 различных направлений бизнеса корпорации показала, что наука имеет для них решающее значение.

• В результате медиа-исследований стало известно, что освещение участия корпорации в профессиональной научной подготовке незначительно или отсутствует вовсе.

• Анализ материалов, рекламных программ и медиа-освещения конкурентов показал, что ни одна корпорация не сосредоточилась на вопросах, связанных с управлением репутацией и участием в общественной жизни.

• Существующие исследования подтвердили наличие растущей национальной проблемы:

1) увеличивает разрыв между количеством рабочих мест, требующих знания технологий, и числом студентов, готовых занять эти места (Министерство труда);

2) половина всех студентов перестает интересоваться наукой к третьему курсу, а женщины и национальные меньшинства вообще едва представлены в научных кругах (Национальный анализ образовательного процесса);

3) слабые партнерские отношения с частным сектором, способным возглавить реформы (Национальный научный фонд – ННФ);

4) число американских студентов, занимающихся математикой и естественными науками, постоянно уменьшается по сравнению с другими странами равного экономического уровня (Третье международное исследование математических и естественных наук).

• Опросы общественного мнения показали, что люди благоприятно относятся к изменениям в сфере преподавания естественных наук, считают крайне важным серьезное научное образование и полагают, что родители должны играть основную роль в образовании своих детей.

В течение каждого года действия программы

• Посредством общенациональных опросов общественного мнения и фокус-групп осуществлялся мониторинг отношения целевой аудитории, что помогало отслеживать интересующие темы и корректировать программу.

• Регулярный анализ материалов, программ, веб-сайтов и медиа-освещения конкурентов помогал определять возможности, которые позволили бы сформулировать идеи Bayer и найти новых партнеров.

Основные идеи (послания): «Все дети рождаются с интересом к науке»; «Нам нужно поддерживать этот интерес через практическое обучение»; «В повседневной жизни – проявления науки повсюду»; «Всем студентам нужен доступ к практическому научному образованию, чтобы развивать навыки научной грамотности – критически мыслить, решать проблемы. Им нужно стать полезными членами общества»; «Родители и бизнес должны сыграть свою роль».

Целевая аудитория:

1) внутренняя – все сотрудники компании начиная с руководства;

2) внешняя – все заинтересованные стороны: население городов, в которых расположены предприятия компании, лидеры общественного мнения по вопросам науки и образования, представители деловых и государственных структур, средства массовой информации и широкая общественность

Внешние цели

• Позиционировать Вауеr в качестве лидирующего представителя частного сектора в национальном масштабе, выступающего за реформу практического научного образования и «научную грамотность для всех».

• Увеличить информированность целевой аудитории на национальном уровне об этих проблемах и о роли Вауег в их решении.

Внутренние цели

• Довести до сведения всех сотрудников информацию о программе «Придать науке смысл», чтобы создать у них чувство гордости за компанию и содействовать максимальному вовлечению сотрудников в программу.

• Способствовать коммуникации и обмену мнениями между предприятиями касательно их научных программ

Стратегия

• Разработать зонтичную программу, освещающую программы всех предприятий компании, информирующую о них общественность и пропагандирующую ценности, взгляды и идеи Вауеr.

• Повысить доверие к программе и осуществлять реформы в партнерстве с национальными и региональными организациями, придерживающимися аналогичных взглядов.

• Использовать существующие и создавать новые внутренние и внешние коммуникационные инструменты, чтобы сформировать программу и ее идеи.