Читать онлайн «От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии». Страница 9

На самом деле мы вовсе не собирались завоевывать весь мир сразу. Мы внимательно изучили рынки Канады, Великобритании, Германии и Франции. Какое-то время поглядывали и в сторону Японии, но пришли к выводу, что эту мечту стоит отложить до лучших времен. Для того, чтобы выйти на рынок, львиная доля которого принадлежала тогда хорошо освоившимся японским компаниям, требовались большие инвестиции, чем мы могли себе позволить. И хотя Канада являлась более простым и безопасным вариантом, она не давала нам возможности закрепиться в Европе, которая, как я знал, представляла собой огромный потенциал для нашего развития.

Два года назад, когда учился на первом курсе колледжа, я ездил с родителями в Лондон во время весенних каникул. Мой старший брат жил там полгода между окончанием колледжа и поступлением на медицинский факультет. Тогда я воспользовался представившейся возможностью и побывал в компьютерных магазинах, обнаружив в Великобритании то же, что уже наблюдал в Америке: большие наценки и никудышное обслуживание. Поэтому в первую очередь мы решили начать свое расширение с Великобритании, хотя свою роль сыграл и языковой фактор. Как выяснилось, момент мы выбрали как нельзя более удачный.

Так же, как и в США, в Соединенном Королевстве существовало несколько компаний, предлагающих дешевые, но не слишком хорошо работающие компьютеры. И, тем не менее, эти компании продавали изрядное количество таких машин. Но важнее было то, что мы знали: в Великобритании немало людей, желающих приобрести компьютер, но им предлагаются товары и услуги, которые не могут их удовлетворить. Существующие компании создали рынок образованных пользователей, потенциальных покупателей продукции Dell.

Филиал Dell U.K. открылся в июне 1987 года. Из 22 журналистов, явившихся на пресс-конференцию, 21 предсказал, что затея провалится. «Непосредственная модель – это американская концепция, – утверждали они. – Никто не захочет покупать компьютеры напрямую у производителя».

«Плохая идея, – говорили они. – Возвращайтесь к себе в Америку».

Но покупатели диктовали свои правила. Они знали, чего им хочется, и знали, что мы можем это им предложить. Дело начало приносить прибыль практически с первых дней существования, и сейчас Dell U.K. представляет собой компанию, зарабатывающую почти 2 млрд. долл. ежегодно.

Размышляя о возникшей у нас с самого начала привычке мыслить нетрадиционно и не слушать тех, кто говорит, что «это сделать невозможно», любопытно отметить, что нам постоянно твердили: «Прямая модель не будет работать!» И так было практически в каждой стране, где мы начинали работать в течение следующих десяти лет. Смысл заявления был всегда один и тот же: «Наша страна другая, ваша модель бизнеса для нее не подходит». Постепенно количество заявлений вроде «не пройдет» начало сокращаться, и мы продолжили свою экспансию в Западную и Центральную Европу. Но все началось снова, стоило нам замахнуться на Азию. Там история была другой. «Это западная концепция, – говорили нам. – Здесь она работать не будет. Проваливайте домой». Но мы, вместо того, чтобы подстраивать свою стратегию под местную специфику, повторяли: «Нам кажется, что прямая модель будет действовать в любой культурной среде. И мы готовы рискнуть».

Но, разумеется, в чем-то мы приспосабливались к местным условиям. Очевидно, например, что в Китае не имеет смысла продавать нелокализованные компьютеры. И действительно, культурная традиция порождает определенные различия у покупателей в разных странах. Мы обнаружили, к примеру, что некоторым немцам трудно заставить себя позвонить в ответ на рекламное объявление, им кажется, что это слишком нескромно. Зато они с радостью откликаются на объявление, в котором приводится номер факса. Они охотно присылают факс с просьбой о дополнительной информации и приводят там свое имя и номер телефона, чтобы представитель Dell мог перезвонить им. Последующий телефонный разговор оказывается почти дословно таким же, как если бы немецкий покупатель позвонил сам. Это была всего лишь незначительная модификация, позволившая нам приспособиться к культурным традициям, не изменяя стратегию компании.

Были также некоторые страны, где местные управляющие не до конца усвоили основную стратегию и пытались создать гибрид, не являющийся в полном смысле нашей прямой моделью. Они не только не добились успеха, но серьезно затормозили проникновение Dell в эти регионы. Недоработки были со временем исправлены, а мы получили урок: надо верить в то, что ты делаешь. Если у тебя есть реальная концепция, не обращай внимания на тех, кто будет внушать тебе обратное, и нанимай сотрудников, полностью разделяющих твои взгляды.

Приблизительно в тот же период мы начали подумывать о том, чтобы получить дополнительный капитал за счет эмиссии акций нашей компании и выпуска их в открытую продажу. Мы нуждались в этом капитале, чтобы обеспечить дальнейший рост предприятия, получить лучшие условия у поставщиков и добиться большего доверия крупных покупателей, более-менее сравнявшись с ними по рыночной стоимости. Чтобы финансировать свою экспансию на корпоративный рынок, мы нуждались в капитале для покрытия затрат на выполнение крупных заказов, которые должны были стать более многочисленными, чем прежде.

Мы с президентом компании Ли Уокером пригласили представителей заинтересованных инвестиционных банков встретиться с нами в штаб-квартире компании в Остине. У каждого из них было заготовлено заманчивое предложение с очевидными преимуществами. После очередной беседы мы с Ли переглядывались и заявляли друг другу: «Эти ребята чересчур самодовольны. Они говорят нам то, что, как они думают, мы хотим услышать». Рассмотрев предложения всех фирм, мы после продолжительных раздумий остановились на Goldman Sachs. Почему? Особенно нам понравилась их рекомендация не выставлять наши акции в открытую продажу. Вместо этого они предложили нам вначале подумать о частном размещении акций среди небольшого числа инвесторов. Тогда можно было подождать, пока компания подрастет еще немного, а сами мы получим определенный опыт в тех проблемах, с которыми приходится сталкиваться акционерным обществам открытого типа. И после этого, если появится желание, мы можем пойти «в народ», то есть провести операцию по эмиссии и открытой продаже акций. Это был не тот ответ, которого мы ожидали, но именно он оказался единственно верным. Объявление о частном размещении акций было опубликовано в июле 1987 года. Оно подытоживало то, чего нам удалось добиться за три года существования компании, и звучало следующим образом:

«Dell Computer Corporation проектирует, разрабатывает, производит и обслуживает современные IBM-совместимые персональные компьютеры, а также оказывает покупателям техническую поддержку. Ее продукция в настоящий момент продается под торговой маркой PC's Limited напрямую конечному потребителю. Покупателями компании являются, в первую очередь, предприятия малого и среднего бизнеса, индивидуальные пользователи и, в меньшей степени, международные корпорации, правительственные организации и образовательные учреждения. С момента своей регистрации в 1984 году корпорация Dell продала компьютеров и периферийного оборудования на сумму более 160 млн. долл., начав с первоначального капитала всего в 1000 долл. На протяжении своего существования компания оставалась прибыльной по итогам каждого квартала, а объемы продаж, начиная с момента регистрации компании, ежеквартально увеличивались».

Дальше в заявлении перечислялись три достоинства Dell, являющиеся основой ее конкурентного преимущества:

• Способность производить компьютеры, обладающие высоким быстродействием и совместимые с общепринятыми стандартами IBM. (На самом деле многие наши товары по техническим характеристикам превосходили системы IBM и нередко занимали верхние позиции в рейтингах таких журналов, как PC Magazine и PC World.)

• Маркетинговая политика, основанная на прямых продажах: принимая в среднем порядка 1400 телефонных звонков в день, Dell получает от своих покупателей актуальную информацию об их предпочтениях, о мнениях о различной продукции, представленной на рынке, об их реакции на рекламную деятельность компании. Эта информация дает компании конкурентное преимущество, позволяя создавать товары и рекламную продукцию, отвечающие потребностям покупателей. Маркетинг, основанный на прямых продажах, ликвидирует 25-45-процентную наценку дилера и позволяет компании таким образом проводить агрессивную политику цен. Кроме того, согласно используемой компанией маркетинговой стратегии, реализация товаров осуществляется сотрудниками самой компании, специально обученными продаже продукции Dell.

• Способность сохранять эффективность и гибкость производственного процесса, что ведет к рациональному использованию активов. Мы не располагали большим капиталом, и запасы комплектующих у нас были необычайно малы, так как мы создавали машины по заказу клиентов, а не по прогнозам дилеров.