Читать онлайн «От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии». Страница 7

Были периоды, когда нам так не хватало места, что сотрудникам приходилось тесниться по двое в одном крошечном уголке. Инженеры брали в руки отвертку и паяльник, если производственная линия была перегружена заказами. Если случались поломки на телефонной линии, все, кто только мог, бросались на выручку и отвечали на звонки. Агенты порой укладывали чипы памяти RAM в тубы для отправки покупателям, одновременно принимая новые заказы по телефону. (В те времена оперативная память выпускалась в виде небольших плат, которые покупатели могли поставить на свой компьютер, чтобы ускорить быстродействие системы.)

Не хватало денег. У сотрудников не было даже мусорных корзин, вместо них использовались картонные коробки, в которых поступали к нам детали компьютеров. Однако никто особенно не переживал по этому поводу. У нас было чувство, что мы делаем нечто особенное, являемся частью чего-то нового и чудесного. Это был фундамент, на котором сегодня стоит наша компания.

Мы постоянно требовали от себя большего роста, лучшего обслуживания покупателей. Каждый раз, поставив новую цель и добившись успеха, мы останавливались на миг, похлопывали друг друга по плечу и двигались дальше. Коллеги, питающие большие надежды относительно собственного будущего и будущего компании, казалось, поддерживали друг друга и передавали энергию другим сотрудникам. В первый раз, когда объем наших продаж достиг 1 млн. долл., кто-то приволок в офис кексы, на каждом из которых красовалась надпись «$1 000 000». Мы старались сделать так, чтобы работа в Dell представляла собой не просто способ заработать деньги, но и приносила удовольствие, была приключением.

В 1986 году произошло важное событие: мы пригласили Ли Уокера на должность президента компании. Ли, уже занимавший ранее руководящие посты в нескольких рискованных предприятиях, стал первым значительным «приобретением» нашего административного аппарата. В тот момент мы переживали период исключительно быстрого роста и отчаянно нуждались в стороннем капитале. Практически первое, что сделал Ли, заняв новую должность, – позвонил своему приятелю в Texas Commerce Bank и сказал: «У меня тут есть одна очень перспективная компания, которой вы просто обязаны дать ссуду». Буквально через 18 часов мы стали обладателями приличного кредита.

Неоценимый вклад внес Ли и в формирование совета директоров, когда в 1988 году мы выпустили акции компании для свободной продажи. Составляя список людей, которых мы хотели бы видеть директорами нашей компании, мы сошлись на двух основных кандидатурах: Джордже Козметски и Бобе Инмане. Оба они жили в Остине, были знакомы с компьютерной индустрией и имели безукоризненную репутацию. Джордж был одним из соучредителей компании Teledyne и работал деканом школы бизнеса Техасского университета, Боб был председателем правления, президентом и главным управляющим частного охранного агентства Westmark Systems и имел обширные связи в федеральном правительстве. Мы с Ли разделились и обрабатывали каждый своего кандидата: после того, как мы рассказали, чего компании удалось добиться на настоящий момент, оба дали свое согласие. Их присутствие несказанно повысило доверие к нашему предприятию: начинающие компании, подобные Dell, редко могут похвастаться таким составом совета директоров. Став первыми членами правления, Джордж и Боб задали тон его будущей работы: их мудрые советы и ценные наставления помогли нашей компании достичь солидного положения.

Постоянно общаясь как с потенциальными потребителями, так и с людьми, которые уже покупали нашу продукцию, мы точно знали, что они хотят, что им нравиться в нашей работе, а что мы могли бы еще улучшить. Мне всегда казалось более естественным строить бизнес на основании реальных потребностей клиентов, а не на нашем представлении о них. Для нас подобный подход был отчасти вынужденным, потому что мы начинали с очень небольшого первоначального капитала и не могли себе позволить создавать излишки продукции.

Это стало основой той модели ведения бизнеса, которую мы окрестили «непосредственной».

С самого начала наша деятельность – от проектирования до производства и продажи – была ориентирована на то, чтобы понять покупателя, откликнуться на его нужды и предоставить ему необходимый товар. Подобные прямые контакты – первоначально по телефону, затем при личном общении, а сейчас и через Интернет – оказались чрезвычайно полезными, так как позволяли нам получать немедленный отклик от потребителей: их требования к нашим товарам и услугам, мнение о представленной на рынке продукции и пожелания относительно разработки новых товаров.

Непосредственная модель основана на прямой продаже (отказе от таких каналов распространения, как дилеры и торговые организации), идея которой совсем не нова. Нашей находкой было воплощение этой идеи. Универсальные и мини-компьютеры изначально продавались напрямую, но, так как прямые продажи требовали создания довольно-таки дорогостоящей и громоздкой организационной структуры, большинство производителей поставляли компьютеры напрямую только наиболее крупным и постоянным клиентам. Более мелкие покупатели обслуживались дилерами или приобретали машины через розничную сеть. Мы же продавали и продолжаем продавать свою технику напрямую всем своим покупателям, среди которых более 400 компаний, входящих в число 500 наиболее успешных в рейтинге журнала Fortune.

В то время, как остальным компаниям приходилось гадать, какие товары хотели бы видеть в продаже их покупатели, потому что они создавали их до получения конкретного заказа, мы знали ответ на этот вопрос заранее, ведь наши потребители сообщали нам свои пожелания до того, как создавался конечный продукт.

В то время, как другие компании проводили исследования, чтобы узнать, какая конфигурация пользуется наибольшей популярностью, мы уже имели информацию об этом на основании того, заказывали наши покупатели один или два флоппи-дисковода или, скажем, один флоппи и один винчестер. Мы могли выпускать товар в точном соответствии с их потребностями.

Другим компаниям приходилось накапливать большие запасы своей продукции, чтобы обеспечивать ею каналы реализации: дилеров и торговлю. Поскольку мы создавали только тот товар, который требовался потребителю, и только тогда, когда такое требование поступало, у нас не было необходимости в хранении излишков, требующих места и денег. Без торговых наценок дилеров и расходов на складское хранение мы оказались в состоянии предложить покупателю более выгодные условия и стремительно увеличить количество продаж. А с каждым новым покупателем мы получали все больше информации о том, какие товары и услуги действительно требуются людям. Получился идеальный канал с обратной связью.

Непосредственная модель значительно повышает продуктивность. Это связано с тем, как функционирует система продаж. При непрямой модели фактически действуют две группы торговых агентов: те, что продают товар производителя дилеру, и те, которые от лица дилера поставляют его конечному потребителю. При прямой модели требуется только одна группа, и внимание ее целиком сосредоточено на конечном потребителе. И не обобщенном потребителе, а покупателе определенного типа.

Мы быстро поняли, что между поставкой нашей продукции большому предприятию и продажей ее индивидуальному пользователю существует большая разница. Поэтому мы наняли персонал, обладающий опытом прямых поставок крупным корпорациям. Другие агенты стали экспертами по продажам правительственным организациям на федеральном или муниципальном уровне, образовательным учреждениям, небольшим компаниям или индивидуальным потребителям.

Мы обнаружили, что подобная структура дает огромные преимущества, поскольку наши агенты являются специалистами каждый в своей области. Им не нужно заучивать всю возможную информацию о восьми различных товарах восьми различных производителей. Не приходится запоминать индивидуальные предпочтения различных категорий заказчиков. Такой подход не только облегчил жизнь самим агентам, но и оказался полезным для потребителей. Специализированные агенты способны полнее удовлетворить их запросы, ответить на все вопросы и учесть предпочтения, а общее впечатление покупателя от обращения в компанию Dell от этого только выигрывает.

Прямым следствием тесного контакта с покупателем является возможность уловить все нюансы нового рынка, на который выходит наша компания, и предоставить потребителям именно ту технологию, в которой они нуждаются. Непосредственная модель стала тем фундаментом, на котором держится и продолжает расти наша компания.

А в начале был всего лишь отказ от промежуточного звена.

Мы, совершенно очевидно, не являлись единственной компанией, создающей IBM-совместимые компьютеры. Целая отрасль поставщиков подобной техники появилась на свет, чтобы помочь компаниям войти в компьютерный бизнес. Хотя мы были первыми, кто начал торговать напрямую, мы недолго оставались единственными, и все же многие покупатели не могли решить, что же особенного в компании Dell. Нам требовалось еще сильнее позиционировать себя среди других компаний, выходящих на рынок персональных компьютеров.