Читать онлайн «Вы — управляющий персоналом». Страница 17

Для каждого сотрудника определяется трудовой портфель, включающий:

● результаты, которых сотрудник должен достичь за определенный период (по возможности, в количественном выражении);

● функции, которые сотрудник должен выполнять, с указанием стандартов исполнения.

Основой для формирования трудовых портфелей являются целевые показатели бизнес-единиц и подразделений.

Открытие вакансий

Новые вакансии открываются в случаях, когда плановые показатели не могут быть достигнуты наличным кадровым составом за счет перераспределения задач между сотрудниками.

Инициатором открытия вакансии может выступать руководитель бизнес-единицы или вышестоящее руководство.

Руководитель бизнес-единицы должен доказать целесообразность выделения дополнительного ФОТ для вакансии, представив трудовой портфель сотрудника, или открыть вакансию в пределах имеющегося ФОТ.

В состав бизнес-единиц решением руководства фирмы могут включаться должностные позиции, оплачиваемые за счет ФОТ компании.

Процесс формирования вакансий

● На основе анализа планов подразделений (бизнес-единиц) выявляются задачи, выполнение которых не обеспечено наличными трудовыми ресурсами или обеспечено не оптимальным образом (потенциал специалистов расходуется на работу, не соответствующую их уровню).

● Для каждой из таких задач определяется цена вопроса как примерный объем прямых потерь или недополученной прибыли.

● Цена вопроса сопоставляется с оценочными затратами на приобретение дефицитного трудового ресурса: суммой затрат на заполнение вакансии, заработную плату и содержание рабочего места. На базе этой оценки принимается решение либо о распределении задач между сотрудниками (пересмотр трудовых портфелей и ПФВ), либо об открытии новых вакансий, их количестве и качестве.

● Для каждой из открываемых вакансий определяются:

— трудовой портфель (задачи, функции, обязанности);

— перечень требований к кандидатам;

— сроки заполнения вакансии (желательные и крайние);

— целесообразность привлечения дополнительных ресурсов для поиска вакансии.

Система поиска и отбора персонала

Поиск персонала ведется в двух режимах.

А) Постоянный режим маркетинга рынка труда.

Фирма отслеживает конъюнктуру рынка труда по востребованным специальностям (продажа и закупка родственной номенклатуры, производство, маркетинг, менеджмент) с точки зрения наличия предложения и спроса, оплаты труда. Оценки этих показателей используются для коррекции тарифных ставок на основные должностные позиции в фирме, формирования «ценовых предложений» для вновь набираемых специалистов, а также оценки затрат на поиск кадров на сложные и дефицитные вакансии.

Ведется база данных на лиц, попавших в поле зрения кадровой службы фирмы. При появлении кандидатуры, обладающей ценными для компании возможностями, может быть принято решение об открытии вакансии специально для нее.

Параллельно отслеживаются источники поступления кандидатур и оценивается их эффективность.

Б) Режим целевого поиска кандидатур на открытые вакансии.

Целевой поиск кандидатур начинается после утверждения генеральным директором плана кадрового комплектования фирмы, сформированного на основе освободившихся и вновь открытых (разд. 2.5) вакансий.

В соответствии со сложностью каждой вакансии и срочностью заполнения выбираются и активизируются каналы поиска. Организуется прием заявок (резюме) и собеседования с кандидатами.

Отбор кандидатов, как правило, проходит в четыре стадии:

1. Первичный отбор.

Содержание и цели: отсев на основании резюме и первичного собеседования по явным противопоказаниям.

Участники: Менеджер по персоналу

2. Углубленное изучение личных и деловых качеств

Содержание и цели:Собеседование, изучение документов и материалов, представленных кандидатом, получение отзывов с прежнего места работы, психологическое тестирование

Участники: Уполномоченный сотрудник кадровой службы (отдела контроллинга)

3. Оценка квалификации и профессионального уровня кандидата

Содержание и цели:Собеседование, выполнение заданий (ситуационные испытания), оценка представленных кандидатом материалов

Участники:Непосредственный руководитель (инициатор вакансии), эксперты-специалисты фирмы

4. Утверждение кандидатуры

Содержание и цели: Изучение представления на кандидата, собеседование

Участники: Генеральный директор

По кандидатам, прошедшим стадии 1-3, составляется представление, суммирующее результаты его оценки и изучения и подписанное участниками процесса отбора (кандидаты на менее ответственные и сложные вакансии могут представляться в устной форме).

В отдельных случаях сотрудники могут приниматься на работу без прохождения процедуры отбора по личной рекомендации одного из руководителей фирмы (подразделений). Если такой сотрудник не выдерживает испытательного срока или работает неудовлетворительно, ответственность несет рекомендовавший его руководитель.

Механизм адаптации новых сотрудников

Содержание процесса адаптации

Адаптация новых сотрудников (процесс вхождения в должность) проходит в течение испытательного срока, устанавливаемого от 1 до 2 месяцев (в зависимости от сложности работы). В этот период новому сотруднику устанавливается минимальный должностной оклад в соответствии с тарифной сеткой. За этот период новый сотрудник должен:

1) полностью освоить участок работы;

2) приобрести недостающие знания и навыки;

3) установить и отладить все необходимые рабочие контакты с другими сотрудниками и подразделениями фирмы;

4) проявить уровень деловых качеств, соответствующих должности.

В случае успешного прохождения адаптации сотрудник зачисляется на постоянную работу и ему устанавливается оклад по договоренности в пределах, предусмотренных тарифной сеткой. В противном случае ему предлагается оставить работу или перейти на другую должность в фирме, соответствующую его способностям и возможностям. Решение о зачислении на должность или отказе от должности может быть принято руководством фирмы до истечения двухмесячного испытательного срока.

Сотрудники, принимаемые на руководящую работу, как правило, проходят адаптацию в должности на один уровень ниже планируемого и обязаны за этот период освоить участки работы своих будущих подчиненных. Для должностей с повышенной ценой ошибки по специальному решению руководства фирмы могут приниматься на испытательный срок два кандидата, между которыми устраивается конкурс.

Управление адаптацией новых сотрудников

1. Для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план, содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.

2. План подписывается непосредственным руководителем и сотрудником, утверждается Генеральным директором, визируется и ставится на контроль отделом контроллинга.

3. Отдел контроллинга отслеживает выполнение адаптационных планов, информирует руководство фирмы о результатах, вносит предложения по кадровым решениям.

4. Ответственность за предоставление новому сотруднику условий для прохождения периода вхождения в должность несет его непосредственный руководитель.

Перечень основных процедур управления трудовыми ресурсами

1. Контроль штатного расписания (наличные и дефицитные людские ресурсы, ФОТ подразделений).

2. Контроль тарифной сетки (оценка соответствия реальной ситуации и положению на рынке труда).

3. Определение и согласование трудовых портфелей сотрудников.

4. Установление должностных окладов и планов формирования вознаграждения сотрудников.

5. Подготовка аналитических отчётов по трудовым ресурсам (оценка эффективности использования ресурсов).

6. Формирование и согласование вакансий.

7. Формирование кадрового плана (вакансии, кадровые перемещения).

8. Подбор кандидатов на замещение вакансий.

9. Вхождение в должность (прохождение испытательного срока).

Глава, в которой читателя пытаются научить считать деньги

Вот автомашина. Сколько она стоит?

Ответ обывателя, то есть человека, которому машина нужна для удовлетворения личных потребностей: на ней написано 4500 долларов, столько и стоит.

А вот ответ предпринимателя.

Поскольку моя цель — зарабатывать деньги, вопрос «сколько стоит?» не имеет смысла, пока нет ответа на вопрос «сколько я за это получу?». То есть надо рассуждать не в терминах стоимости, а в терминах рентабельности, или объемов затрат на единицу прибыли. Иными словами, дело не в цене автомобиля, а в цене заработанного с ее помощью рубля (или доллара, если хотите).