Читать онлайн «Вы — управляющий персоналом». Страница 15

А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими VIP-клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.

В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во втором — выезжают к клиентам лично.

Кадровая политика в первом подразделении: берем с рынка труда более или менее пригодных. Оплата труда — средняя или невысокая (по рынку). Премиальные — в разумных пределах, ежеквартально. Удерживать сотрудников не стараемся, поскольку их легко заменить.

Во втором: нанимаем только тех, кто умеет работать с крупными клиентами; одно из условий — наличие у кандидата связей, позволяющих выйти на нужные круги. Оплата труда — высокая (чтобы не искал лучшей доли). Премии могут быть гигантскими, в зависимости от «сделанного» контракта. За сотрудников держимся всеми силами, проводим «либеральную» политику, потому что уход кого-то из них может означать потерю клиента со всеми вытекающими последствиями.

Мораль (еще раз): кадровая политика — продолжение экономической!

Порядочность

А вот это — совсем отдельная тема.

В принципе каждый российский обыватель знает, что политика — дело грязное. Оказывается, это может касаться и кадровой политики…

В последнее время ряд компаний, в том числе известных и разрекламированных (в плане выпускаемого продукта), повадились экономить на сотрудниках, особенно высокооплачиваемых. Технология такая:

• Публикуем объявление о найме высокого менеджмента (в том числе в управление трудовыми ресурсами!) с обязательным указанием нашего брэнда, а также сумм хорошо выше рыночных.

• Снимаем сливки с рынка труда.

• Через месяц с кислой миной сообщаем новичкам, что они «не дотягивают» до ожидаемого эффекта, поэтому компания, так и быть, оставляет их на испытательный срок… но платить заявленную сумму — ну никак не готова. Ну ладно, процентов 70… но никак не больше.

• Еще через месяц: ну совсем позор. Не справляетесь. Ну ладно, на бедность… 50% от заявленного. А человек к тому времени уже оставил место, где ему платили больше и куда его после ухода наверняка обратно не возьмут. Да и место, скорее всего, уже занято.

Есть и гораздо более «тупой» вариант, рассчитанный не на искушенных менеджеров, а на простых «работяг». Просто: берем и не платим. На вопрос: «Когда зарплата?» — отвечаем: «Ну прости, старик, ради Аллаха. Вот прямо сейчас денег нет… но в будущем месяце — точно! С гарантией!»

Человек работает так месяца три, а потом уходит ни с чем. А работа-то сделана! А вакансия-то несложная! Сейчас следующего «лоха» для разводки найдем: вон, за воротами целая очередь стоит.

В общем, я даже не готов назвать это кадровой политикой: это просто подлость, вроде финансовых пирамид. В стране с нормальным трудовым законодательством такие подонки давно бы уже сидели, где им положено (по Глебу Жеглову). Тем не менее, поскольку для современного российского рынка труда такие подвиги — скорее норма, не могу не обратить на них ваше благосклонное внимание.

Что хорошо: у нас есть Интернет. С сайтами, куда обиженные поставляют информацию о недобросовестных работодателях. Адреса, как всегда, не даю: это упражнение на саморазвитие. В любом случае, знать их для кадровика невредно. Например, для проверки причин увольнения с предыдущей работы, заявляемых кандидатом.

А вообще, ребята, проверьте: во всем ли честна ваша кадровая политика?

Кадровая политика редко осознается в полной мере (даже там, где есть «Департамент кадровой политики») и еще реже формулируется в письменном виде. Чаще всего про нее можно прочитать в документе, именуемом «Миссия фирмы» (если таковой есть) в главе о «внутренней миссии». То есть то, какой компания желает предстать в глазах своих работников (внутренний пиар). Однако эти положения обычно бывают столь же лозунговыми, бессодержательными и оторванными от жизни, как и вся «миссия».

Бывает, что элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как положение о персонале и памятки для сотрудников. Но мне еще ни разу не довелось увидеть документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное — правдиво ее раскрывающий. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, приходится повариться в ее среде, понаблюдать, понять, откуда берутся сотрудники, почему работают хорошо или плохо, кто в компании задерживается, а кто нет.

Можно сказать: нет письменного документа — ну и не надо. Живут без него люди, и даже неплохо живут. Однако представьте себе, насколько проще работать всем причастным к управлению трудовыми ресурсами, если у них перед глазами есть свод принципов, показывающих, что можно и нужно делать с персоналом, а что — нельзя.

Отсутствие четко сформулированной кадровой политики нередко приводит к тому, что высшее руководство компании думает про свои кадры одно, линейный менеджмент — другое, сами сотрудники (про себя и про компанию) — третье, а управляющий персоналом — четвертое. В результате возникают такие коллизии, которых никто из перечисленных действующих лиц и не ждал, и не хотел.

Нужен ли вообще в компании документ под названием «Наша кадровая политика», доступный всем? Думаю, что нет. Хотя бы потому, что многие его позиции могут очень не понравиться персоналу. Например, идея «мы будем выжимать из сотрудников все соки, при этом платя как можно меньше» — вполне реальный и временами оправданный тезис кадровой политики, только вряд ли стоит его афишировать.

Тем не менее я очень рекомендую растущему и честолюбивому управляющему персоналом, намеренному сделать карьеру, попробовать сформулировать кадровую политику компании хотя бы для себя лично (а лучше — обсудить ее с высшим руководством, менеджментом), превратив в итоге в реальный рабочий документ. Пусть он будет частью конфиденциальным. А частью — «пиарошным», например, вводной частью положения о персонале. Главное — реально отдавать себе отчет в том, что и зачем вы делаете.

Кадровая политика должна формулироваться в терминах реальных практик компании и целей, которые ставятся в области управления трудовыми ресурсами. Если вместо этого документ будет состоять из лозунгов типа «мы все одна семья», или «компания — каждому неограниченные возможности для роста», или, например, «люди — наш главный актив», — не стоит тратить время и бумагу. Все равно никто не поверит. А главное: ну, допустим, «семья». Ну и что из этого? Что делать-то надо?

Хотя, признаться, знаю консультантов, делающих неплохие деньги именно на составлении для заказчиков толстых и красивых внутренних деклараций. Но они сделали свое дело, получили гонорар и ушли. А вы-то человек внутренний для компании (я надеюсь). Ведь раскусят и выгонят. К тому же: кому нужна внятная и конструктивная кадровая политика? Вам — в первую очередь!

Не забываем: кадровая политика вторична по отношению к более «высоким» политикам фирмы, но одновременно она нужна для того, чтобы принимать на ее основе конкретные решения по персоналу (найм, вознаграждения, рост, удержание, увольнения, социальный пакет и прочее):

Цели (политики) компании в области рынка и инвестиций —> Кадровая политика —> Менеджерские инструменты реализации кадровой политики

Это означает, что сформулированная вами кадровая политика должна не только в явном виде соответствовать главным целям компании, но и еще реализовывать себя, имея продолжение в документах, практиках, процедурах. Иначе ей — грош цена, нечего и возиться.

Кадровая политика — не Закон Божий, который раз и навсегда. Со временем она, естественно, устареет. Ее придется пересматривать, надо только ловить момент: когда.

Так вот, дабы не быть голословным, привожу текст, мною лично составленный по заказу одной компании. Принятый как руководство к действиям, и ныне работающий, ибо прошло всего два года. Я имею на это право, так как возможность публикации с заказчиком не оговаривалась.

Само собой, документ полностью обезличен.

Я не выдаю его за образец и тем более за идеал. Просто — как я это вижу. Готов для критики.

Для тех, кто хочет, маленькие упражнения.

1. Как бы вы оценили кадровую политику этой компании с точки зрения осознанности, последовательности, либерализма, дифференцированности?

2. Какие конкретно пункты документа подтверждают вашу оценку?

3. Как вы думаете, на каком этапе своего развития находится эта фирма?

4. Есть ли это документ для всеобщего ознакомления или только для узкого круга менеджмента?

5. Какие из пунктов вам представляются конкретными и практичными, а какие — размытыми, скорее декларативными?