Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Читать онлайн «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности». Страница 29

Автор Кевин Дробо

«Наша корпоративная культура поддерживает баланс между творческой частью бизнеса, изначально неструктурированной и представленной дизайнерами и художниками, и высокоорганизованным менеджментом, обеспечивающим рост в мировом масштабе с помощью сети магазинов», – сказал Арно, скромный и изящный француз, у которого я брал интервью в его тихом парижском офисе. Он продолжил:

«Если не даешь свободы дизайнерам, то не получишь ни нужного продукта, ни творческого прогресса. Но, с другой стороны, если у менеджеров не будет достаточно рычагов управления, то бизнес не станет работать как машина по производству наличности… Таким образом, успех заключается в нашей способности соединять эти две очевидно противоположные стороны бизнеса».

Бренд-менеджеры получают в LVMH замечательный урок поддержки и развития любого бренда, а не только тех, которыми отмечены дамские сумочки ценой в 500 долл. и 200-долларовое шампанское, причем в строгом соответствии с принципами ведения бизнеса – не правда ли, непростая задача! Арно в этом преуспел, несмотря на репутацию одного из наиболее агрессивных предпринимателей Европы, чья фирма выросла за счет серии слияний и поглощений, и беспокойство некоторых аналитиков Уолл-стрит по поводу его способности справиться со столь быстрорастущей империей LVMH.

«Секрет Арно заключается в его способности чувствовать стиль и индивидуальность каждого контролируемого им бренда»

Секрет Арно заключается в его способности чувствовать стиль и индивидуальность каждого контролируемого им бренда, привлекать и выбирать подходящих людей для развития этих аспектов и в то же время грамотно строить политику издержек и роста в соответствии с уникальной корпоративной шкалой, формируя конкурентоспособность продуктов. Вот что он говорит об этом:

«Для нас это краеугольный камень на рынке. Мы предоставляем каждой компании независимость, но в то же время даем возможность стать номером один в мире. Если компания нуждается в инвестициях, мы можем помочь. Мы можем давать деньги год за годом, пока не будут получены хорошие результаты. С некоторыми брендами сложнее, чем с другими. Но на то есть мы, и мы не пускаем бренды на самотек, мы создаем их».

Отрывая по кусочку

LVMH, подобно другим компаниям, имеющим портфель самых разных брендов (например, как ее конкурент швейцарский производитель предметов роскоши Richemond или американский конгломерат Fortune Brands, ассортимент продукции которого включает как бурбон, так и мячи для гольфа), была сформирована за относительно короткий срок благодаря серии агрессивных поглощений и приобретений более старых компаний, что быстро вывело ее в лидеры по продажам (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Производители предметов роскоши, имевших самые высокие показатели продаж в 1998 г.

Парижский плотник Луи Виттон стал производить товары для путешествующих в 1854 г. К началу Первой мировой войны его сын владел самым крупным в мире магазином товаров для путешественников, и монограмма LV наносились на высококачественные портфели, сумки и чемоданы, которые продавались по всей Франции, в Англии и США.

В 1977 г. управление делами Louis Vuitton (LV) перешло к Анри Ракамье, бывшему топ-менеджеру, который вошел в семью благодаря женитьбе. Он трансформировал имидж LV, превратив его из символа для людей определенного круга во всемирно известный символ для гораздо более многочисленной группы тех, кто стремился принадлежать к этому кругу. Годовой оборот вырос примерно до 2,5 млрд. долл. с 420 млн. долл. всего лишь за одно десятилетие его правления.

В 1984 г. Арно находился далеко, во Флориде, и возглавлял строительную компанию, основанную его отцом. Узнав об одной слабой текстильной группе, выставленной на продажу, он вернулся на родину и купил ее. Он знал, что среди ее активов был бриллиант – бренд Christian Dior.

В то время Ракамье, возглавлявший LV, стал волноваться, что его компания может стать жертвой поглощения. Это была середина 80-х – бум поглощений. В 1987 г. LV прибегнула к спасительному слиянию с Moёt Hennessy, производителю престижных коньяков и шампанских вин. Однако Moёt Hennessy обладала правами на ароматы Christian Dior, привлекшие внимание Арно.

Почти с самого начала компания LVMH сталкнулась с проблемами: Ракамье и председатель совета директоров Ален Шевалье не могли договориться, кто и как должен управлять компанией. В поисках поддержки в противостоянии Шевалье, Ракамье пригласил Арно и его инвестиционного партнера, британского производителя напитков Guinness, принять участие в LVMH. Они согласились и вскоре получили контроль над 43 % компании. Лишенный возможности манипулировать, Шевалье покинул компанию, и Арно смог получить права на ароматы Christian Dior. Восемнадцать месяцев спустя Ракамье пришлось тоже покинуть компанию, и ее LV-часть перешла к Арно.

В своем ежегодно составляемом рейтинге основных мировых брендов консалтинговая фирма Interbrand в 2000 г. отвела Louis Vuitton 34-ю позицию, оценив этот бренд в 6,9 млрд. долл., а Moёt & Chandon – 59-ю с оценкой в 2,8 млрд. долл.1

Кровопролитное сражение за управление LVMH стала началом империи Арно, и скоро он укрепил свои позиции с помощью приобретения таких известных в модной индустрии и на рынке предметов роскоши брендов, как Celine, Givenchy, Christian Lacroix, Kenzo, Berluti, Loewe и Fred, а также торговой сети DFS и контрольного пакета издательства Desfossés International.

Арно долго противился слиянию Guinness и GrandMet, британской компании, производящей напитки и продукты питания, контрольный пакет акций которой принадлежал ему. Наконец в 1997 г. была создана Diageo, самая крупная в мире винодельческая компания, принесшая Арно значительные прибыли. В это же время LVMH получила контроль над двумя ведущими французскими компаниями, торгующими парфюмерией, – Sephora и Marie-Jeanne Godard, а заодно и приобрела фешенебельный магазин Le Bon Marché.

В 1999 г. Арно вступил в переговоры о поглощении Gucci, итальянского Дома моды, специализировавшегося на товарах из кожи. Но французская торговая компания Pinault-Printemps-Redoute (PPR), возглавляемая другим французским миллиардером, Франсуа Пино, примчалась на спасение Gucci, подобно рыцарю на белом коне. В момент написания этой книги сделка между PPК и Gucci опротестовывалась Арно, все еще имевшим долю Gucci, в суде.

После этой неудачи LVMH устремилась на рынок престижных наручных часов, приобретя Ebel, Chaumet и частично TAG Heuer, и стала, таким образом, третьей в мире часовой компанией. LVMH также получила контроль над британским текстильным брендом Thomas Pink, несколькими небольшими косметическими компаниями, одним аукционом, легендарным винным домом Château d’Yquem и, по слухам, вошла в число потенциальных покупателей известного итальянского Дома моды Giorgio Armani.

В 1999 г. доходы LVMH достигли 8,2 млрд. долл. – на 23 % выше, чем в 1998 г. Если не брать в расчет приобретения, продажи выросли на 15 %. Чистая прибыль за год более чем удвоилась и достигла 665 млн. долл. Акции компании, котирующиеся в Париже, выстояли в период азиатских экономических неурядиц и в 1999 г. резко пошли вверх (рис. 10.2).

Источники: Отчеты компании, Morgan Stanley, Dean Witter

Рис. 10.2. Чистый годовой оборот группы LVMH

Помимо рынка предметов роскоши и моды Арно интересует и рынок интернет-компаний, в который он сделал ряд вложений, в основном через семейный холдинг. Первые акции интернет-проекта LibertySurf наряду с «голубыми фишками» котировались на Парижской бирже в марте 2000 г. и принесли Арно чистый доход в миллиард долларов. Правда, провал проекта boo.com, интернет-магазина, занимавшегося продажей одежды и обуви, принес убытки, но остальные его вложения в интернет-компании оказались прибыльными. Арно также вывел в Сеть бренды Sephora и LVMH под именами sephora.com и Eluxury.

В начале 2000 г. LVMH расширила свою дистрибьюторскую сеть за счет приобретения Miami Cruiseline Services – владельца сети судовых магазинов duty-free. Она также завладела большой долей акций итальянского Дома моды Emilio Pucci. Завершающим штрихом к портрету стиля Арно как собирателя брендов можно считать создание в 1999 г. совместного предприятия с итальянским магнатом Патрицио Бертелли, главой легендарной группы Prada, специализирующейся на изделиях из кожи, с намерением выкупить престижный римский Дом моды Fendi – одно из самых известных и влиятельных имен на мировом рынке предметов роскоши.

Ухаживая за сестричками фенди

Ухаживание за пятью сестрами Фенди, каждая их которых владела долей в семейном бизнесе, напоминало долгое и драматическое состязание, победа в котором досталась в конечном счете Арно и Бертелли, частично благодаря их согласию оставить в деле Фенди и знаменитого дизайнера Дома Карла Лагерфельда – еще один пример, демонстрирующий стиль действий Арно.

Основанный в 1925 г. Эдуардо и Адель Фенди, Дом моды начал с производства меховой верхней одежды. Родители в 1980-х передали управление делами Дома дочерям, которые и прибегли к помощи Лагерфельда. В 1999 г. сумочки Fendi были обязательной частью гардероба таких звезд, как Мадонна, Шэрон Стоун и Элизабет Херли. Одежда, обувь, часы, галстуки и безделушки Fendi были нарасхват.