Читать онлайн «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности». Страница 28

Но к 1996 г. компании пришлось резко снизить цены на 16 из производимых ею товаров в связи с уменьшением продаж, что было вызвано снижением цен у конкурентов и активным распространением эксклюзивных поставок. Затем были попытки экспансии на зарубежные рынки и восстановления высоких цен на лидирующие бренды, сокращение на 25 % рабочих мест в Северной Америке и уход нескольких менеджеров высшего звена в 1998 и 1999 гг.

И вот в начале 2000 г. случилось то, чего никто не ожидал. Вечный конкурент Kellogg, компания General Mills, основанная в Миннесоте, объединилась с европейским отделением Nestlé и захватила половину американского рынка сухих завтраков как раз в то время, когда Харрис занимался программой эксклюзивных поставок в Германию.

Эксперимент Харриса и определенные успехи развития направления продуктов быстрого приготовления наконец-то показали компании, что необходимо искать новые пути развития. Нужно было также развивать программы брендинга, учитывающие конкуренцию со стороны эксклюзивных поставок.

В последние годы нескольким производителям потребительских товаров, таким как Gillette и L’Oréal, удалось продемонстрировать, в чем исследования и инновации могут оказать помощь в противостоянии брендам эксклюзивного распространения. Другие получившие известность бренды, такие как Starbucks, Tropicana и Ben & Jerry’s, с триумфом одолели эксклюзивные бренды благодаря удачной коммуникативной политике, изменившей ценовую структуру их товарных категорий. Успех был достигнут за счет возвращения к самым основам брендинга – к тому, что реклама товара должна быть чем-то бо́льшим, чем простое его описание. «Бренд – это не просто название продукта, – обобщает вышесказанное эксперт по маркетингу Жан-Ноэль Капферер из НЕС. – Я бы сказал, что это эталон высокого качества и лучшей цены, что достигается за счет постоянных инвестиций в ноу-хау»

.

Досконально изучившая динамику рынка эксклюзивных поставок, компания Kellogg уверена, что может достичь заданных показателей, следуя идеям Капферера о постоянном мониторинге рынка. «Если наш продукт вкуснее и лучше представлен, чем конкурент эксклюзивного распространения, мы сразу увидим это по показателям розничных продаж», – говорит Харрис.

Лучшее, что производители могут предложить в противовес брендам эксклюзивного распространения – это постоянное повышение качества и, соответственно, привлекательности своих товаров. Теоретически, компания Kellogg, специализируясь сугубо на злаковых продуктах и получая огромные доходы, могла бы вкладывать больше средств в разработку товаров, чем розничная сеть Sainsbury или какая-нибудь небольшая компания, производящая для Sainsbury товары эксклюзивного распространения с очень низким уровнем прибыльности. Проблема такого продукта, как Corn Flakes, по мнению экспертов, состояла в том, что продукт был так хорошо известен, что уже и само название сделалось нарицательным, и в то же время его можно было легко скопировать, так что масса компаний-имитаторов легко выбивали Corn Flakes с рынка.

Поведение производителей таких товаров-подражателей близко к каннибализму: они вгрызались в рыночную нишу, годами заботливо пестуемую Kellogg. «Я не думаю, что они привлекли к Corn Flakes новых потребителей, доселе и не помышлявших о Corn Flakes… И не думаю, что они увеличили объемы потребления. На самом деле это больше напоминает мелкое воровство у конкурента», – сказал Харрис.

Потребители, переключившиеся на товары эксклюзивного распространения, – это не всегда люди с низкими доходами. «Проведенные нами исследования показывают, что не все так просто. В действительности круг их шире», – говорит Харрис. Товары эксклюзивного распространения привлекают определенную категорию потребителей, называемую «профессиональными покупателями», которые испытывают гордость, когда им удается сэкономить даже крохотную сумму, и склонны экспериментировать. Часто в эту категорию входят люди с доходами выше среднего. К тому же покупатели товаров эксклюзивного распространения не склонны сохранять им преданность навеки. Как сказал Харрис: «Люди могут переключиться на товары эксклюзивного распространения из желания попробовать, под влиянием окружающих, привлеченные ценой, а другие, кто раньше предпочитал покупать такие товары, могут переключиться на бренды. Все это очень зыбко».

«Потребители, переключившиеся на товары эксклюзивного распространения, – это не всегда люди с низкими доходами»

Сила бренда Kellogg

Когда в 1999 г. пост исполнительного директора Kellogg занял Карлос Гутьеррес, он сделал следующее заявление: «Я убежден, что ключом к росту нашей компании и развитию ассортимента являются инвестиции в продуктовые инновации, во франчайзинг и более активную экспансию продуктов быстрого приготовления»

.

Хотя стратегия компании в отношении сухих завтраков была не совсем ясна, у Харриса не было сомнений в достаточной силе самого бренда Kellogg. Исследования потребителей также говорили о том, что этот бренд вызывает стойкие ассоциации с продуктами высокого качества.

Говоря о силе своего бренда, Харрис в качестве примера рассказал о новом продукте, названном Pastry Swirls:

«Это было печенье с начинкой, высшего сорта, жирное, вкуснющее. Ужасно. Мы задумались, какое же дать ему название. В конце концов решили, что назовем его Mendelson’s – весьма причудливое имя. Мы не хотели называть его печеньем. И вот, мы назвали его Mendelson’s и решили не ставить в название имя Kellogg, так как нас беспокоило высокое содержание жиров. Результаты тестовых продаж были положительными. Они были положительными, так как продукт действительно был хорош, но, тем не менее, не все шло хорошо. Поэтому мы убрали его с полок и сказали: «А не вернуться ли нам к реальности? Давайте назовем его… Pastry Swirl, и пусть на нем будет слово Kellogg». Вроде бы небольшие изменения, но… был бум. Продажи моментально подскочили вверх, так как потребители доверяли нам, и этим мы очень, очень обязаны бренду Kellogg».

Interbrand, консалтинговая фирма, специализирующаяся на брендинге, в 2000 г. поставила Kellogg на 33 место в ежегодном рейтинге основных мировых брендов, оценивая его в 7,4 млрд. долл., на 4 % выше, чем в 1999 г.

Однако переход Kellogg к производству продуктов, которые основатели компании могли бы и не одобрить, – для Бэтл-Крика проблема деликатная. Харрис прокомментировал это так:

«Одна из задач хранителя бренда состоит в том, чтобы не пустить его в те области, где ему может быть нанесен вред. Но, мне кажется, все яснее обнаруживается, что этот бренд универсальнее, чем мы можем себе представить».

Примечания

1. Susannah Hart, «The Future for Brands», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan, 1998, p. 208.

2. John Quelch and David Harding, «Brands versus Private Labels: Fighting to Win», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, p. 25.

3. Andrew Seth, «Managing the Brand», in Brands: The New Wealth Creators, p. 198.

4. US News & World Report, 30 August 1999.

5 Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 45.

6. Reuters, 22 April 1999.

7. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

10

Специалист по головоломкам: LVMH и портфель брендов

Каждый, кто управляет брендом, ведет себя так, словно он его владелец.

Бернар Арно, генеральный директор LVMH

Когда 23-этажная башня офиса LVMH открылась в декабре 1999 г. в центре Манхэттена, только немногим было знакомо имя на вывеске, хотя им наверняка были известны многие бренды этой компании, специализирующейся на предметах роскоши, чьи товары продавались буквально за углом, на Пятой авеню.

Louis Vuitton, Moёt & Chandon, Christian Dior, Givenchy, Celine, Guerlan и Dom Pérignon – это бренды, контролируемые французской компанией LVMH, председатель совета директоров которой, Бернар Арно, стал настоящим профессионалом в области управления крупными брендами из-за кулис – силами малоизвестной холдинговой компании.

Управление таким большим портфелем брендов – занятие рискованное. С одной стороны, набор брендов, особенно в соседних рыночных категориях, дает дополнительные возможности для экономии на издержках, достигаемой за счет продуманной комбинации продвижения, дистрибуции и планирования работ. С другой стороны, слишком сильная консолидация может привести к потере брендами своей индивидуальности и, таким образом, конкурентных преимуществ на рынке.

Более того, бренды в портфеле не должны пересекаться и бороться за одни и те же сегменты рынка. Они должны получать равное внимание со стороны менеджмента, иметь одинаковые права на исследования, развитие и финансовую поддержку, даже если одни из них более успешны, нежели другие.

Нигде эти принципы не важны так, как на рынке предметов роскоши. Тем более, что здесь все осложняется важностью таких неценовых факторов, как имидж бренда, престиж и уникальность, – всего того, что отличает роскошь от убогости.

«Наша корпоративная культура поддерживает баланс между творческой частью бизнеса, изначально неструктурированной и представленной дизайнерами и художниками, и высокоорганизованным менеджментом, обеспечивающим рост в мировом масштабе с помощью сети магазинов», – сказал Арно, скромный и изящный француз, у которого я брал интервью в его тихом парижском офисе. Он продолжил: