Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 81

Таблица 7-1. Взгляд со стороны

Самооценка Оценка Оценка Оценка

дистри- дистри- дистри- дистри-

бьютора бьютора бьютора бьютора

Характеристики конкурен- постав- потреби-

том щиком телем

Сокращение невыполненных заказов 10,0 8,0 7,4 3,2 Своевременная оплата счетов 8,8 8,5 8,5 НО Покупательская компетентность 9,0 7,9 7,3 8,3 Управленческая компетентность 9,6 7,9 7,5 8,1 Гибкость/адаптируемость 9,6 8,0 7,9 8,5

Общая рентабельность 9,6 8,3 7,3 7,5

Управление товарно-материальными запасами 7,3 7,5 7,3 8,2

Наличие обязательного ассортимента 9,7 8,0 7,3 8,3

Качество продуктов 10,0 8,7 8,1 8,7

Широкий ассортимент продуктов 8,7 7,5 7,9 8,6

Большое число разновидностей продукта 7,0 7,0 7,2 7,8 Конкурентоспособность ценообразования 7,7 7,8 7,5 7,6

Удобство системы заказов 9,3 8,3 8,1 8,6 Своевременность извещения о статусе заказов 9,0 8,0 6,9 7,6 Своевременная поставка регулярных заказов 10,0 8,1 8,0 8,5 Восприимчивость к специальным заказам 9,3 8,1 7,5 8,6

Быстрое обслуживание срочных заказов 9,3 8,1 7,5 7,9

Охват территории 8,0 7,0 6,7 НО

Техническая компетентность продавцов 9,0 7,9 6,7 7,7 Настойчивость продавцов 7,7 7,6 7,1 7,0 Удовлетворительная частота контактов с конеч-

ными потребителями 8,7 7,9 6,9 6,6

Способность к объяснению и демонстрации то-

вара 8,7 7,9 6,6 7,4

Гибкая политика обслуживания возвратов 8,3 8,0 7,1 7,9

Профессиональная этика 10,0 8,8 7,6 8,3

НО-не опрошен

Когда компания оценивает свою собственную конкурентоспособность, она обычно не рассматривает свои сильные и слабые стороны с позиции поставщиков, конкурентов и конечных потребителей. Конкурентоспособность дистрибьютора товаров для ветеринарии оценивается старшими менеджерами, поставщиками, конкурентами и конечными потребителями по шкале в 10 баллов.

Новый подход к изучению способности компании к работе в конкретных функциональных областях получил название «поиск точки отсчета». Он предполагает выход за пределы сферы действия конкурентов и даже всей отрасли для того, чтобы найти такие компании, которые преуспели в данной функциональной области и могут служить неким эталоном. Такие компании, как Ford и Xerox, уже использовали в своей практике данный подход для совершенствования производственного процесса, обслуживания потребителей и материально-технического обеспечения.

Ни одна внутренняя проверка компании не может считаться полной без оценки организационной культуры, присущей данной компании, и ее потенциального воздействия на стратегию маркетинга. Под культурой компании подразумеваются разделяемые всеми ее сотрудниками ценности и убеждения, которые помогают им понимать принципы функционирования организации и соответственно определяют нормы их поведения. Формирование и поддержание культуры компании является прерогативой высших управляющих. На рис. 7-5 представлены некоторые характеристики высокоразвитых корпоративных культур, которые были выявлены рядом консультантов и исследователей. Определяя приемлемость для компании предлагаемой стратегии, плановики-маркетологи должны оценивать соответствие их подразделения или компании в целом перечисленным характеристикам высокоразвитой организационной культуры. Воздействие культуры компании на реализацию стратегии рассматривается подробнее в гл. 14.

1. Они способны очень просто привнести изменения и адаптироваться к изменениям на рынке. Это включает в себя способность быстро принимать решения, а также реализовывать на практике эти решения быстрее, чем конкуренты.

2. Рынок является движущей силой. Они поддерживают тесную связь с потребителями, прислушиваясь к их замечаниям и отвечая на их запросы соответствующими товарами и услугами.

3. Они лидируют на рынке специализированных товаров и в использовании соответствующих технологий. Они стали настоящими экспертами в своей области и находят своим знаниям и умениям все новые и новые применения.

4. В их организационной структуре меньше уровней управления, и они поддерживают множество неформальных контактов в организации по всем направлениям (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали).

5. Они децентрализуют процесс принятия решений и поощряют автономность и предпринимательство.

6. Каждый в организации заботится о снижении издержек.

7. Высшие управляющие вникают во все дела. Они не сидят по кабинетам, а ходят по участкам, встречаются с потребителями и неформально общаются с менеджерами и другими работниками. Они прекрасные организаторы и настоящие эксперты в сфере своих товаров и услуг.

8. Организация напоминает скорее клан, чем бюрократическую структуру.

9. Для выработки инновационно-имитационных решений проблем качества и издержек формируются специальные формальные и неформальные команды, состоящие из инженеров I и специалистов по маркетингу и производству.

Рис. 7-5. Характеристики высокоразвитых организационных культур

Политика компании также играет важную роль в определении общего хода вещей. Политика компании есть продолжение ее культуры; прежде всего она имеет дело с разрешением конфликтов и развитием сотрудничества между различными членами и группами внутри организации. Самым важным элементом внутренней политики, непосредственно связанным с маркетинговым планированием, является взаимодействие производственной и маркетинговой функций, которое будет рассмотрено ниже.

В последние годы, когда многие компании уже научились оценивать свои сильные и слабые стороны, вновь возродилось классическое противостояние между сферами маркетинга и производства. Однако плановики-маркетологи должны сознавать то, что ориентированная на производство культура может дать важные конкурентные преимущества, включая широту кругозора. Инженеры должны знать ответ не только на вопрос «Делаем ли мы то, что нужно?» но и на вопрос «Нужно ли то, что мы делаем?» На определенной стадии развития изменение технологии или процесса производства дает инноватору значительные конкурентные преимущества. Так, внедрение в 1880-х гг. оборудования для непрерывного производства сигарет уменьшило производственную себестоимость одной сигареты в шесть раз. Впервые использовавшие данную технологию Дж. Дьюк в США и братья Уилле в Великобритании сумели очень быстро завоевать доминирующее положение на своих товарных рынках. Японцы резко повысили свою конкурентоспособность на рынках автомобилей и бытовой электроники во многом благодаря новациям в управлении товарно-материальными запасами, трудовым процессом, а также контролю качества и автоматизации.

В отношениях между маркетингом и производством должен быть найден стратегический компромисс. Две типичные конфликтные ситуации связаны с выбором между ростом и застоем и между адаптацией и эффективностью.

На растущем рынке маркетинговая деятельность часто создает излишний спрос. В результате появляются невыполненные заказы, перегружаются производственные мощности, издержки растут, а качество падает. В этот момент конкуренты могут проникнуть на рынок с высококачественными имитациями. Часто маркетинговую деятельность компании следует «притормаживать» или же прекращать вообще, в результате чего рынок теряет темпы роста, а тем временем появляется возможность расширить производство и увеличить ресурсы. Подобные действия приводят к резкому скачку производственных мощностей, что в свою очередь может явиться причиной перепроизводства. В результате маркетологов вновь просят увеличить спрос. Такие колебания на быстрорастущем рынке могут повторяться по нескольку раз, и, как следствие, между производством и маркетингом возникает напряженность. Снижение и повышение рыночного спроса также плохо влияет на продавцов, каналы распределения и рекламные агентства, как и просьбы к отделу производства сначала напрячься до последней возможности, а затем перейти на режим работы в полсилы. Как маркетинг, так и производство должны контролировать свои издержки, чтобы обеспечивать получение прибыли и движение наличности для финансирования дальнейшей рыночной или производственной экспансии. Часто это приводит к взаимным упрекам, и одна сторона начинает обвинять другую в неэффективной работе. При этом зачастую подобная неэффективность происходит из попыток согласовать требования или ограничения обвиняющей стороны.

На любом рынке эффективность издержек и высокий уровень качества (малый процент брака) берет свое начало в налаживании производственного процесса, его интенсификации в течение длительных непрерывных производственных циклов и продлении жизни предприятия посредством творческого подхода к материально-техническому обеспечению. Разработка новых товаров предполагает инвестиции в переоборудование, изменение трудового процесса, поддержание резервного и наличного товарно-материального запаса в переходный период, переподготовку персонала, покрытие издержек на начальных стадиях производства, проблемы, связанные с контролем качества, а также дополнительные расходы на маркетинг. Однако изменение товара зачастую требуется ради увеличения конкурентной товарной дифференциации или для того, чтобы сделать его похожим на новинку конкурента. Обычно это приводит к выбору между адаптацией и эффективностью, и эта проблема должна решаться высшими управляющими.