Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 173

Преимущество управления через межфункциональную команду

Имеются многочисленные подтверждения тому, что управление процессом разработки новой продукции через межфункциональную команду превосходит различные формы бюрократического функционального управления, которые все еще характерны для больших американских фирм. Межфункциональные команды оптимально подходят для проектов, связанных с новыми концепциями и технологией[89]. Однако с течением времени структура, построенная вокруг слишком большого числа матричных команд, из-за своей чрезмерной формализации, жесткости и медленной реакции может превратиться в коммуникационный кошмар. Решение будет состоять в том, чтобы разбить организацию на децентрализованные подразделения или группы по видам товара, как только матричная структура станет слишком громоздкой и неуклюжей. Например, окупаемость капиталовложений в разработку новой продукции у малых фирм в 20 раз больше, чем у крупных корпораций, что подсказало таким гигантам, как ЗМ и General Electric, перейти к сильно децентрализованной структуре автономных подразделений.

После того как структура организации будет спроектирована, важно добиться, чтобы она была простой, чтобы ее легко можно было бы изменить, адаптировать к меняющимся условиям рынка и чтобы она стимулировала предприимчивость. Одним из лучших способов добиться этого — регулярно проводить реорганизацию этой структуры. Регулярная реорганизация означает возможность контроля над размерами подразделений, передачи производства определенных видов товара от одного подразделения другому, формирования временных специальных групп для решения таких задач, как запуск нового товара в производство, а также адаптации административных механизмов и конкретных менеджеров в соответствии с принятой стратегией. Подобная регулярная реорганизация повышает адаптируемость структуры к изменениям рыночной среды и облегчает быстрое выполнение задач. Простая базовая структура в сочетании с клановыми традициями может намного ускорить процесс выполнения задач, так как сопротивление выполнению какой-либо конкретной задачи будет минимальным. Что касается бюрократической организации, то регулярная реорганизация может лишь повысить уровень стресса и еще больше ослабить эффективность ее работы.

Одним из способов проведения структурной реорганизации, сохранив при этом базовую форму организации, является построение маркетинговой структуры вокруг службы сбыта. Пример такой структуры приводится на рис. 14-3. Она имеет следующие преимущества:

1. Служба сбыта уже обладает навыками маркетинга.

2. Разработчики новой продукции и менеджеры по товару оказывают поддержку службе сбыта.

3. Координация между различными функциональными участками обеспечивается специальными командами, во главе которых стоит менеджер по товару.

4. Самое главное — менеджеры по сбыту, несущие ответственность за выполнение поставленных задач, в значительной степени отвечают также и за принятие решений, касающихся рынка.

Рис. 14-3. Организационная схема службы маркетинга по функциям.

Если компания решила пойти на огромные издержки и создать свою собственную службу сбыта, тогда уникальная квалификация этой службы и ее руководства должны играть большую роль в достижении фирмой преимущества при конкуренции. В противном случае можно было бы поручить сбыт независимым телемаркетинговым операторам или представителям фирмы-производителя.

Поскольку компетенция службы сбыта столь важна в достижении фирмой конкурентного преимущества, ее высшее руководство должно серьезно рассмотреть вопрос о передаче полномочий управления многими из функций маркетинга в компетенцию службы сбыта. В конце концов, служба сбыта призвана играть не последнюю, если не первую роль в выполнении маркетинговых программ. Если менеджеры по сбыту несут оперативную ответственность за участие в создании и выполнении планов реализации конкретного товара, тогда эти планы будут выполнены. Более того, будучи глазами и ушами фирмы, менеджеры по сбыту должны регулярно выдавать новые идеи о том, как лучше удовлетворить потребности заказчика и обеспечивать постоянный поток информации о конкурентах.

Если в организации вообще есть служба сбыта, трудно представить ситуацию, при которой она бы не играла роль спинного хребта организации. Вообще многие трудности, связанные с выполнением задач, коренятся в разделении структур маркетинга и сбыта. Основной аргумент, который приводится против передачи функций маркетинга на сторону, — это потеря контроля. Тот же самый аргумент можно использовать и против создания раздельных структур маркетинга и сбыта. Какое преимущество мы можем получить от такого разделения? Иногда утверждают, что ориентация службы сбыта носит кратковременный характер. Тем не менее, создание отдельной маркетинговой структуры с более долговременными целями — это не самое лучшее и лишь временное решение вопроса. Наилучшим подходом будет решить проблему краткосрочной перспективы службы сбыта путем изменения стимулов и традиций самой службы. Еще один псевдо-аргумент — руководство службой сбыта не имеет достаточной маркетинговой подготовки и квалификации. Однако большинство менеджеров по сбыту прослушали в университетах курсы по маркетингу или прошли курсы повышения квалификации, в которые была включена программа и по маркетингу. Более того, сам маркетинговый план разрабатывается, одобряется и корректируется советом менеджеров подразделения или межфункциональной командой, которая отвечает за данную группу товаров. Вице-президент фирмы по маркетингу и сбыту или его представитель является членом этой структуры, играет активную роль в разработке стратегии и, естественно, несет ответственность за ее исполнение.

Более серьезной проблемой при построении маркетинговой структуры вокруг службы сбыта является то, что служба сбыта должна иметь определенную способность к адаптации и дробить регионы по мере роста рынка — в особенности, когда фирма выходит на мировой рынок. При поддержке межфункциональной команды можно целиком создать новые региональные зарубежные рынки. Общим решением здесь будет выделить всю группу в отдельное подразделение, а в случае возникновения сомнения проводить децентрализацию.

Выполнение задач представляет собой последовательность действий, предпринимаемых менеджерами для осуществления планируемых изменений в поведении организации. Согласно одному из исследований, для менеджера наилучшим подходом при выполнении задач будет следующий:

1. Необходимо обеспечить достаточные полномочия для управления процессом изменений и его оценки.

2. Следует продемонстрировать необходимость перемен на примерах конкретных ситуаций, имевших место на фирме, давая сравнения с организациями, где аналогичные проблемы решены.

3. Следует показать, что достижение намеченных целей принципиально возможно, и обозначить пути улучшения имеющейся ситуации.

4. Сформировать оперативную группу, в задачу которой будет входить идентификация «узких мест» и предложение путей их устранения.

5. Утвердить предложенные изменения.

6. Обеспечить отслеживание и наглядную демонстрацию положительного эффекта от внедренных изменений.

По наблюдениям, данный подход показал себя более эффективным, чем выполнение задач командно-силовым методом, методом убеждения или (другая крайность) методом, предполагающим большее личное участие руководителя. При успешном внедрении обеспечивается как бы размораживание старых верований, подходов и норм поведения, а также активный контроль за процессом изменений. Этот подход также согласуется с децентрализованным, непрерывным межфункциональным управлением, которое предполагает, что руководящие работники службы сбыта и маркетинга несут ответственность за реализацию маркетинговой стратегии и проектов фирмы. Как показало одно исследование, в Японии менеджер по маркетингу «терпеливо советует, направляет и убеждает так, что у подчиненных возникает чувство, будто данное решение является их собственной идеей». Японские менеджеры по маркетингу не являются специалистами по рынку, они скорее эксперты по внедрению изменений в своей организации. Похоже, что они действительно в состоянии оказывать подобное неформальное влияние, потому что вся организация разделяет нормы ориентации на заказчика, сотрудничества и принятия решении через достижение консенсуса. В США, где превалируют не клановые, а бюрократические структуры, линейный руководитель высшего звена добьется лучших результатов в управлении внедрением, чем аппаратный руководитель младшего звена, например, менеджер по торговой марке или товару.