Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 172

Бюрократические и клановые организационные системы

Традиции организации представляют собой мозаику функционально ориентированных верований, ценностей и ожиданий, которые разделяют все члены данной организации. В свою очередь, эти верования, ценности и ожидания формируют правила и нормы поведения, оказывающие сильное влияние на поведение групп и индивидуумов внутри организации. Функционально ориентированные верования индивидуума складываются из его личных ценностей и ценностей данной организации. Примеры личных ценностей, ценностей организации и функционально ориентированных ценностей приводятся на рис. 14-2. Высокий уровень позитивных ценностей в организации приводит к формированию устойчивых традиций, что является важным фактором успешного и быстрого выполнения задач.

Рис. 14-2. Ценности, составляющие традиции в организации

Теоретики утверждают, что если саморегулирующийся механизм рынка не срабатывает, организации могут взять на вооружение две другие системы, обеспечивающие выполнение решений — бюрократическую и клановую. Для достижения контроля бюрократическая система опирается на формальную структурную иерархию, законы и правила, а также на личный контроль за процессом. В области маркетинга бюрократический механизм будет использовать такие инструменты, как процедуру официального планирования, согласование которой может затянуться на месяцы, ежедневные отчеты агентов по сбыту и жестко регламентированную политику в предоставлении товарного кредита заказчикам. Некоторые эксперты считают, что бюрократическая система оправдана там, где выполняемые задачи рутинны, повторяются и не меняются в условиях стабильного конкурентного рынка. Однако само понятие «стабильный конкурентный рынок» не имеет смысла. Конкурентные рынки не могут быть стабильными. Стабильными они могут быть только в течение короткого периода, но эта стабильность будет нарушена циклом инновации-имитации. Бюрократическая система плохо адаптируется к таким изменениям и, в сущности, часто оказывает им сильное сопротивление. Еще хуже бюрократическая система приспособлена к тому, чтобы самой инициировать такие изменения путем рыночного экспериментирования. Некоторые утверждают, что формализация и централизация задач могут привести к большей эффективности их выполнения. Однако такая позиция не объясняет, каким образом бюрократическая система может изобрести наиболее эффективный способ решения задачи, который затем формализуется по всей организации посредством централизованных полномочий. Не экспериментируя, организация не сможет выработать наиболее эффективный способ решения какой-либо проблемы, творческое экспериментирование не в характере бюрократической системы.

Бюрократическая система душит того менеджера-еретика, который, используя свои умения, обходит систему и находит более эффективные пути решения задач. Сопротивление изменениям так характерно для бюрократической системы потону, что она провоцирует конфликт между функциями и формальными структурами. В конечном счете такой конфликт может обернуться катастрофой. Хорошо адаптирующиеся фирмы, организованные по клановому принципу, могут посредством своей постоянной инновационной деятельности создать такую рыночную турбулентность, которая вынудит их конкурентов-бюрократов на самодеструктивные решения и поведение, ведущее к масштабным потрясениям внутри их организации. Конкурентная рациональность соперника под постоянным давлением изменений не выдерживает и просто рассыпается.

В противоположность чисто бюрократической или рыночной системе клановая система получает мотивацию и контроль через социализацию индивидуума в неформальной социальной системе, которая делает акцент на работе в коллективе. Уровень верований, ценностей и целей, разделяемых отдельными членами организации (см. рис. 14-2), будет определять интенсивность функционирования кланового механизма. Например, если все сотрудники искренне верят в то, что высокая степень удовлетворения потребностей заказчика важна для выживания их самих и организации в целом, тогда это убеждение облегчает выполнение маркетинговой стратегии, построенной на высоком уровне удовлетворения потребностей заказчика. Клановая структура характерна для большинства японских компаний, и во многих отношениях она весьма эффективна. Более быстрое и лучшее выполнение задач возможно в клановой структуре по следующим причинам:

1. Большинство членов организации разделяют ее цели и верования, так что вероятность конфликта целей снижается.

2. Члены клана верят в то, что работа в коллективе — это наилучший способ обеспечить достижение личных целей, поэтому они помогают друг другу.

3. Низкая конфликтность и политизированность, а также высокая преданность целям организации уменьшают сопротивление выполнению задач и снижают затраты на контроль за их выполнением, в особенности на уровне управленцев среднего звена.

Основная ответственность при создании клановой традиции лежит на плечах менеджеров высшего звена. Формированию клановой традиции способствуют следующие методы:

1. Обозначение желаемой философии и ее внедрение с помощью создания стимулов и структур поддержки.

2. Выработка у персонала организации умений межличностного взаимодействия.

3. Стабилизация занятости.

4. Разработка справедливой системы оценки и поощрения персонала.

5. Предоставление более широких возможностей продвижения по служебной лестнице.

6. Выделение приоритетных направлений, на которых будет применяться коллективный подход к принятию решений и поискам путей разрешения проблем.

Отделы, занимающиеся маркетингом и сбытом, являются социальными организациями, и климат межличностного взаимодействия внутри организации является важнейшей детерминантой для ее способности выполнять планы в области маркетинга. Фирма, находящаяся на «верном пути», имеет клановые традиции, которые поощряют, стимулируют и предоставляют людям полномочия как быть лидерами, так и следовать за ними. Такие компании не только с готовностью адаптируются к изменениям рынка, они сами инициируют такие изменения. Маркетинговую стратегию нельзя успешно выполнить, если руководство фирмы не выработает клановую традицию, ориентированную на заказчика, энтузиазм и сотрудничество, которые приводятся в движение тремя основными силами конкурентной рациональности — желанием более полно удовлетворить потребности заказчика, снизить свои собственные издержки и улучшить процесс принятия решения и выполнения задач[88].

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, организации разработали великое множество различных внутренних структур, от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный товарный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая из этих структур имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная организационная структура создает функциональных специалистов, таких как менеджер по продажам, менеджер по рекламе и менеджер по рыночным исследованиям — которые подчиняются вице-президенту фирмы по маркетингу. Это наиболее распространенная форма организации, занимающейся маркетингом; она проста и эффективна в стабильной среде. Однако она не может быстро адаптироваться к изменениям и дает сбои, когда число производимых товаров, обслуживаемых сегментов рынка и функций растет. В особенности она не приспособлена к обслуживанию разнообразных глобальных рынков. Организация, ориентированная на конкретный товарный рынок, имеет дополнительный уровень управленческих должностей — менеджеров, отвечающих за конкретный товар, торговую марку или рынок, в чьи обязанности входит координация всех действий, имеющих отношение к конкретному товару, торговой марке или рынку. Организация, построенная по матричному принципу, формирует команды функциональных менеджеров и менеджеров, отвечающих за конкретный товар, которые могут фокусировать внимание на определенном проекте.

При разработке новой продукции разница между функциональной и матричной организационными структурами проявляется наиболее ощутимо. Бюрократическое функциональное управление разработкой новой продукции предполагает сотрудничество между функциональными отделами, такими как отделы маркетинга. НИОКР и производства, которые все вместе используют официальные, бюрократические каналы руководства и коммуникации. Руководство осуществляется менеджерами высшего звена или менеджерами по товару, чья задача — скоординировать процесс разработки новой продукции, хотя они и не имеют достаточных полномочий для управления этим процессом. С другой стороны, управление через межфункциональную команду предполагает создание постоянной или временной группы руководящих работников с различными функциональными навыками, которые обладают коллективными полномочиями и несут коллективную ответственность за проект. Команда, члены которой временно переводятся из своих функциональных отделов и на полставки привлекаются к работе над конкретным проектом, называется командой, построенной по матричному принципу. Их обычно используют небольшие фирмы, которые не могут на полную ставку выделить трудовые ресурсы для выполнения конкретного проекта. Вообще-то, менеджеру зачастую приходится одновременно быть членом нескольких таких межфункциональных команд, работающих над несколькими проектами.