Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 137

Если потенциал территорий продаж неодинаков, то будет несправедливо использовать для всех одну систему вознаграждения. В качестве одного из вариантов можно установить разные планы продаж для разных территорий в зависимости от их потенциала и истории продаж. Все продажи сверх установленного плана должны вознаграждаться по единому принципу. Однако даже при такой схеме некоторые территории будут более привлекательными в финансовом отношении. Перед менеджером по сбыту стоит дилемма — как распределить различные по значимости территории среди персонала. Если поставлена задача поддерживать низкую текучесть кадров службы сбыта, лучшие территории должны быть отданы продавцам с наибольшим стажем. Если целью является максимизация результатов — тогда самая привлекательная территория должна быть отдана лучшему продавцу. Лояльность по отношению к фирме может быть вознаграждена специальной премией, которая будет выдаваться в конце каждого второго года работы на фирме. Во многих отраслях средний срок работы продавца — не более трех-четырех лет, поэтому расходов по этой статье будет немного. Тем не менее, из-за перспективы получения такой премии продавец может проработать несколько лишних месяцев.

Если на каком-то промышленном рынке практикуется работа продавцов в команде, фирма должна решить, надо ли платить комиссионные отдельно каждому члену команды. Возможно, будет лучше платить фиксированную зарплату плюс общую премию, которая будет делиться поровну между всеми или распределяться старшим в команде. Если рассуждать на более глубоком уровне, есть много причин для построения системы вознаграждения службы сбыта по тому же принципу, что и общефирменная система. Единая система вознаграждения будет стимулировать дух сотрудничества и создания общефирменных традиций, где каждый знает, что конкурентное преимущество фирмы зависит от результата каждого, а риск делится на всех.

И последняя проблема: система прямой компенсации имеет тенденцию стимулировать лишь весьма краткосрочную и эгоистическую перспективу. Эти системы поощряют продавцов скорее продавать, чем обслуживать заказчиков. Некоторые фирмы преодолели эту проблему, выплачивая продавцу часть комиссионных от всех будущих продаж данному заказчику независимо от того, работает ли продавец с данным клиентом или нет. Соответственно, продавец будет рассматривать выход на новых заказчиков как инвестиционную деятельность. Система компенсации должна быть достаточно гибкой, чтобы позволять делить комиссионные между двумя-тремя продавцами, работавшими вместе для получения сделки, которую поодиночке они не смогли бы получить. И, наконец, система компенсации должна стимулировать возникновение агента-суперзвезды (см. раздел «Рациональность в действии»).

Начальство должно руководить службой сбыта, пользуясь своим собственным примером. Это значит, что продавцов нельзя просить делать того, от чего отказались бы менеджеры по сбыту и руководители высшего звена. Одна из причин того, что руководители высшего звена с успехом делают рекламу своим фирмам, заключается в том, что они в состоянии передать общественности тот же энтузиазм, с которым они обращаются к работникам служб сбыта. Почти все руководители фирм регулярно приглашают менеджеров крупных фирм-покупателей на обеды в дорогих ресторанах, но только одержимый руководитель вместе со своими продавцами отправляется в душные магазины и тесные подсобки мелких заказчиков. Требование, чтобы высшее руководство фирмы выделяло часть своего времени для посещения мелких заказчиков вместе с работниками своей службы сбыта, дает три преимущества. Во-первых, это дает руководителям чувство рынка из первых рук. Во-вторых, это дает им понимание того, какой эффект дают принимаемые ими решения на службу сбыта. И, в-третьих, это крепит веру сотрудников в то, что их дела руководству небезразличны. Продавцы будут чувствовать себя гораздо более свободно с менеджером после того, как они проведут с ним день в дороге. Доказано, что постоянное присутствие менеджеров в производственных цехах повышает эффективность работы производства. Эту практику можно в равной мере применять и к службе сбыта.

Разумное маркетинговое планирование с самого начала принимает в расчет персонал службы сбыта. Часто та или иная тактика продаж проходит обкатку на территориях с высоким потенциалом. Здесь главное — тесно работать вместе со службой продаж и внимательно следить за выполнением и результатами программы, не мешая ежедневной работе службы сбыта. Цель — получить поддержку маркетингового плана со стороны всего состава продавцов. Любая цифра менее 100% окажет отрицательный эффект на качество планирования.

В конечном счете стимулирование службы продаж является частью обязанностей менеджера по сбыту. Это задача не из легких, поскольку менеджеры по сбыту должны заниматься тремя блоками проблем, которые часто находятся в противоречии: 1) осуществление маркетингового планирования для ключевых товарных рынков; 2) внедрение различных стратегий продаж для различных товаров согласно указаниям высшего руководства или межфункциональных команд; 3) поддержание энтузиазма работников службы продаж, каждый из которых имеет свои собственные потребности. Так как большинство менеджеров по сбыту сами бывшие продавцы, у них прослеживается естественная тенденция сохранять лояльность к своим людям. Однако, если менеджеры по сбыту делятся своими неудачами с сотрудниками, это может привести к распространению чувства неудовлетворения, вредно влияющего на боевой дух и степень сотрудничества с другими подразделениями. Чтобы избежать подобного риска, менеджеры по сбыту имеют обыкновение выпускать пар в компании своих более стойких коллег-менеджеров.

Рациональность в действии:

Многие системы вознаграждения построены так, чтобы стимулировать средних по способностям работников, которые составляют основной костяк любой службы сбыта. Авторы таких схем забывают о том, что некоторые фирмы самим своим существованием обязаны усилиям одного или двух агентов-суперзвезд, с которых начался серьезный бизнес. По мере укрупнения и уменьшения общего количества заказчиков на рынке, которые стремятся к установлению долговременных отношений с поставщиками, значимость суперзвезд имеет тенденцию расти.

Система вознаграждения фирмы может быть построена так, чтобы способствовать возникновению и успешной работе суперзвезд. Любая фирма, особенно в начале своей деятельности, может предложить работникам службы сбыта щедрый пай своих акций за выдающиеся результаты работы. Подобная система имеет ряд преимуществ. Вознаграждение продавцу сразу идет по более высокой ставке. Премия в виде пая акций настраивает продавца на долговременную перспективу и заставляет так же хорошо обслуживать заказчиков, как и продавать товар. Она также означает дифференцированное признание исключительной квалификации продавца со стороны высокого начальства. А поскольку доказано, что признание начальства является для продавца необычайно важным стимулом, последнее преимущество, пожалуй, играет в этой схеме самую главную роль.

Вместо того чтобы поддерживать и лелеять своих суперзвезд, некоторые фирмы совершают большую ошибку, отворачиваясь от них, — ошибку, за которую потом приходится дорого платить. В первые годы после освоения нового товара или в начальный период своей деятельности фирмы очень благодарны своим звездам за успехи в продажах. Но со временем бухгалтеры или менеджеры, которые часто не могут смириться с тем, что их собственные зарплаты несравнимы с годовыми суммами комиссионных, выплачиваемых звездам, могут впасть в соблазн откорректировать схему вознаграждения. Их доводы: эти продавцы уже не заслуживают такого вознаграждения, и это несмотря на то, что значительная часть богатства фирмы была создана именно этими людьми. В результате иногда происходит так, что продавцы делятся своими обидами с теми заказчиками, которых они вырастили и взлелеяли. В итоге продавцы вместе с клиентами переходят к конкурентам. Хороший продавец, которого переманил конкурент, может увести за собой до трети всех своих клиентов. Вдобавок фирме придется искать и обучать нового продавца (и наоборот, если ей удается увести продавца у конкурента). Подобные ситуации возникают, когда фирмы ошибочно начинают рассматривать продавца как статью расходов, тогда как на самом деле он. s является частью ценных активов фирмы.

Не все менеджеры по сбыту рождаются вдохновенными лидерами, однако они должны компенсировать этот недостаток, собрав личную библиотеку воодушевляющих аудио- и видеозаписей, которые они на время могут выдавать своим сотрудникам. Качество, которым они обязаны обладать, — способность понимать уникальность личности, находящейся у них в подчинении. У каждого продавца есть кнопка, нажав на которую можно включить его мотивацию. Основная задача менеджера по сбыту — найти эту кнопку. Для этого хороший менеджер должен знать своих людей. Совместное посещение заказчика и обсуждение плана продаж дают менеджеру возможность узнать, каковы нужды и ценности продавца.