Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 136

Система вознаграждения

Мотивацией для продавцов служит предлагаемая им система вознаграждения, которая является самым сильным фактором, направляющим, контролирующим и вдохновляющим инициативу сотрудников службы сбыта. Отправной точкой для системы вознаграждения должен стать сложившийся в данной отрасли рыночный уровень оплаты, который учитывает и индивидуальные системы стимулирования, если таковые существуют. Если ваша фирма платит меньше, чем другие, она не сможет переманить талантливых сотрудников от конкурентов. Если она платит больше, то потенциально ставит себя в невыгодное положение по части издержек. Здесь главное — тщательно выработать систему вознаграждения, которая была бы конкурентна и, что более важно, способствовала достижению конкретных целей.

Основное правило при определении системы вознаграждения заключается в том, что она должна быть как можно проще и понятнее. Если эта система вознаграждения становится слишком сложной или слишком часто меняется, то могут возникнуть проблемы с ее применением. Система может усложниться, если она будет преследовать несколько целей и вознаграждать продавца в зависимости от его достижений по нескольким направлениям (нахождение новых заказчиков, участие в специальных программах обучения заказчиков, рост объема продаж старым заказчикам, контроль за издержками и т.д.). Фирма может изменить свою систему вознаграждения, чтобы адаптироваться к изменившимся условиям конкуренции или условиям внутренней среды, однако такие изменения влекут за собой два отрицательных последствия. Во-первых, это может сбить с толку более опытных работников, работавших в условиях других систем вознаграждения. У них могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, равно как и путаница в голове. Во-вторых, сам факт изменений системы будет означать, что она может изменяться и в дальнейшем, что снижает доверие к ней персонала.

Ответ на этот вопрос во многом зависит от реалий рыночной среды. Большинство фирм платят своим продавцам базовую зарплату плюс премии за превышения установленных квот или определенный процент комиссионных со всех продаж. В течение первого года базовая зарплата продавца может быть значительно выше, чтобы компенсировать время, потраченное на обучение и наработку отношений с заказчиками. С точки зрения продавца, зарплата дает ощущение стабильности и сигнализирует о том, что фирма верит в продавца независимо от того, как идет его торговля. С другой стороны, фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, так как дает возможность получать стабильный доход независимо от результатов работы. Для предприимчивых и способных продавцов фиксированная зарплата нежелательна в силу того, что она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения за их труд, Антитезой конкурентной рациональности будет план, поощряющий плохую работу и сдерживающий хорошую. Если организация не отражает в системе вознаграждения различия между уровнем квалификации своих сотрудников и их желанием работать, она тем самым обесценивает своих высококвалифицированных продавцов.

С точки зрения организации, система вознаграждения на основе фиксированной зарплаты реализуется гораздо проще. Не ставя вознаграждение в зависимость от результативности продаж, такая система стимулирует продавцов к выполнению важных задач, которые сами по себе не приносят им дохода — например, обслуживание или административная работа. Если решение этих задач имеет для фирмы важное значение, доля фиксированной зарплаты в системе вознаграждения продавца должна быть выше. Анализ показывает, что в тех отраслях, где роль персональных продаж не столь велика, продавцы чаще получают фиксированную зарплату. В целом, преимущества системы комиссионных очевидны. Она сосредотачивает внимание службы сбыта на продажах, возможно, даже в ущерб другим видам деятельности, которые входят в круг обязанностей продавцов. Так как фирма оплачивает конкретные результаты труда, ее риск выплаты незаслуженного вознаграждения минимален. Чем выше роль персональных продаж в реализации товара, тем больше будет энтузиазм фирмы по поводу комиссионной системы вознаграждения. Такая система низкозатратна, так как стимулирует усилия всех продавцов и автоматически отсеивает плохих работников.

Значимость персональных продаж будет, скорее всего, меняться по мере созревания рынка, и это скажется на системе вознаграждения. В течение начального периода продавцу много времени придется потратить на учебу и поиск заказчиков — это необходимый, но не прибыльный в финансовом смысле этап. Если продавец не является одним из учредителей фирмы, было бы несправедливо заставить его работать только за комиссионные. Когда рынок входит в стадию роста, фирма ставит перед собой задачу значительно увеличить объем и интенсивность продаж. Чтобы заполучить более весомый кусок пирога, фирма должна иметь показатели роста выше средних в отрасли. Здесь уже просто рост объема продаж недостаточен, — должна увеличиваться скорость. Из этого следует, что привязка процента комиссионных и премий не просто к росту объема продаж, а к скорости прироста объема продаж поможет увеличить долю рынка фирмы. На устоявшемся рынке конкуренты ревностно охраняют своих главных заказчиков, поэтому маловероятно, что более интенсивные усилия по продаже товара окажут какой-либо значительный эффект. Тогда есть смысл вернуться к системе вознаграждения на основе фиксированной зарплаты плюс выплата крупных разовых премий, если продавцу удастся переманить заказчика от конкурента.

Чем сильнее зависимость вознаграждения от результативности, тем лучше будут результаты работы службы сбыта. Однако для того, чтобы такая система была действительно эффективной, необходимо, чтобы результативность определялась квалификацией и старанием продавца. На тех рынках, где объем продаж фирмы нестабилен вследствие частых и резких изменений конъюнктуры или маркетинговой стратегии фирмы, принцип прямой привязки комиссионных к результативности может не сработать, так как здесь неясна связь между вложенными усилиями и полученными результатами (рис. 11-6).

Рис. 11-6. Взаимосвязь старания, успеха и вознаграждения

Будет справедливым напрямую связывать вознаграждение со стоимостным выражением объема продаж или степенью удовлетворения заказчика - при условии, что на них не оказывают сильного влияния факторы находящие-i вне контроля продавца. Однако, если изменения в экономике или конкурентоспособности товаров или услуг фирмы сильно влияют на результат, тогда, независимо от старания продавца, у него мало возможностей повлиять на конечный результат. В этих условиях привязка вознаграждения к результативности будет несправедливой.

Рассмотрим, каким образом экономический подъем и спад влияют на объем продаж. В период подъема экономики вознаграждаться будут усилия и не особо напрягающихся продавцов, а в период спада работа даже супер-агентов будет вознаграждаться недостаточно. Нестабильность рынка оказывает отрицательное воздействие на продавцов, потому что она создает совершенно справедливое впечатление (особенно у наиболее способных сотрудников), что система вознаграждения уже вышла из-под их контроля. Когда конкретные действия фирмы (например, наращивание производства низкокачественных товаров) ослабляют связь между старанием и результативностью, это серьезно нарушает ритм работы службы сбыта. Вывод: фирма не должна рассчитывать на то, что персонал службы сбыта возьмет на себя весь риск, заложенный в схеме вознаграждения, если отсутствует ясность в ситуации на рынке и маркетинговой стратегии фирмы.

Стандартный принцип — ставить комиссионные или премию в зависимость от объема продаж. Это стимулирует работников службы сбыта больше продавать и увеличивать долю рынка. Однако данный подход годится только в определенных обстоятельствах, например, на стадии быстрого роста рынка. В принципе, задачей любого предприятия является повышение рентабельности за определенный период времени. Это означает, что система вознаграждения должна быть увязана не столько со стоимостным выражением объема продаж, сколько с валовой прибылью, полученной от продаж. Такой принцип требует от продавцов знания уровня относительной рентабельности отдельных товаров и дает им возможность сосредоточить усилия на высокорентабельных товарах. Продавцы также должны быть в курсе результативности своей работы, эта информация может доводиться посредством переносных компьютеров (вопросы контроля персонала службы сбыта рассматриваются в гл. 15).