Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 132

Например, было время, когда Procter & Gamble поставлял товар сети магазинов Wal-Mart и вел переговоры о том, как разработать систему электронного обмена данными для обеспечения движения материально-транспортных потоков. Сейчас эти две фирмы ведут переговоры о совместной разработке новой продукции и вместе работают над снижением издержек (рис. 10-2). В принципе, продавец традиционного плана может и не играть важной роли при ведении подобных переговоров, разве что выступать в качестве заинтересованного и надежного помощника.

Межфункциональные команды оказывают значительное влияние на управление сбытом при работе с наиболее важными заказчиками. Межфункциональная команда - фирм Apple или Motorola почти всегда приглашает представителя фирмы-поставщика микросхем (основного поставщика) на свои заседания. Однако некоторые межфункциональные команды приглашают поставщика, работающего по системе «точно в срок», стать постоянным членом своей команды (см. гл,1). Приглашенное лицо становится ответственным за данного заказчика и часто имеет образование инженера, а не специалиста по сбыту. Традиционный продавец также может достичь прорыва в отношениях, но, как только эти отношения приобретают форму тесного сотрудничества по вопросам разработки новой продукции и снижения совместных издержек, ведение дел данного заказчика переходит к инженерам и менеджерам высшего звена.

Межфункциональная команда может иметь своими членами руководящих сотрудников, представляющих крупных покупателей товаров или услуг, за маркетинг которых команда несет ответственность. Тогда вся эта команда становится командой по сбыту, осуществляя продажу и обслуживание для представителей крупных заказчиков таких компаний, как Boeing или General Electric. Так всегда происходит на промышленных рынках, где компании непосредственно работают друг с другом, решая вопросы поставок сложного оборудования и строительства, то есть там, где поставляемый товар требует уникального проектирования и учета индивидуальных условий покупателя (например, торговый центр, нефтеперерабатывающий завод, система вооружения, большая компьютерная система), или на рынках, где требуется разработка комплектующих другого товара (запчасти для автомобилей, поставляемые фирмам Ford, Chrysler или Honda). Если за продажи такому клиенту отвечает отдельный продавец и этот клиент имеет представителя в межфункциональной команде, тогда очевидно, что продавец будет весьма заинтересован в присутствии на всех ее заседаниях, если заказчик является крупным (что скорее всего). В противном случае продавец рискует потерять контроль за отношениями, от успеха которых зависят его комиссионные и благополучие (см. рис. 11-2).

В качестве альтернативы межфункциональная команда может взять на себя функции сбыта данному заказчику, то есть ответственность за весь сбыт и обслуживание. Это представляется более эффективным решением. Таким образом, в американской и мировой экономике рост электронного обмена данными и развитие межфункциональных команд, в которых участвуют представители крупных поставщиков и покупателей, немедленно сказывается на природе управления при работе с наиболее-важным заказчиком и оказывает долговременное влияние на общую природу сбыта в экономике. Среди совокупных эффектов можно также назвать снижение численности традиционных служб сбыта и предпочтение инженерам, а не специалистам по маркетингу при назначении на многие должности, относящиеся к сферам, описанным выше, Эти изменения также объясняют, почему в данной ситуации независимым представителям фирмы стало трудно, хотя и не невозможно, сохранить свое влияние (см. вопрос 20 в конце данной главы).

Как правило, в литературе по управлению наиболее важными заказчиками утверждается, что такое управление применимо в отношении лишь очень крупных покупателей. Тем не менее, можно сильно выиграть, если выработать подобные отношения с фирмой хоть и маленькой, но имеющей хорошие перспективы. Это и было доказано многими фирмами, которые добились значительных успехов, работая с растущими клиентами, к которым с самого начала применялся вышеупомянутый подход. Например, Microsoft повела себя так с IBM, когда та вступила на рынок персональных компьютеров.

Если добиться лояльности предприимчивых руководителей растущих фирм, то она будет более стойкой, чем лояльность, приобретенная у руководителей крупных компаний, которые часто уходят на повышение или пенсию. Имеет смысл пойти на определенный коммерческий риск и предоставить режим особой поддержки и обслуживания перспективным фирмам, которые в будущем могут стать очень крупными заказчиками. После того, как вы определились с наиболее важными заказчиками и отобрали персонал для работы с этим сегментом, можно отбирать персонал для работы с остальными клиентами фирмы. В следующих разделах мы рассмотрим более общие вопросы организации службы сбыта, касающиеся территориального деления службы.

Службу сбыта можно организовать по-разному — по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, фирма-продавец должна принять во внимание ряд важных фактов рыночной конъюнктуры. Некоторые заказчики заслуживают (и должны получить) обслуживание более высокого уровня, чем остальные. Следует обязательно учитывать природу рынка и конкуренцию на нем. На растущем рынке фирма должна быть в состоянии нанять и обучить новых продавцов, чтобы удовлетворить растущий спрос. На рынке с жесткой конкуренцией можно стараться продавать не так интенсивно, как на рынке, где имеется возможность увеличить долю рынка. Территории должны быть достаточно большими в смысле потенциала реализации и стимулировать хорошую работу продавцов, но достаточно маленькими, чтобы не игнорировать потенциально важных заказчиков. И, наконец, все продавцы не равны по своей компетенции и способностям, и этот фактор надо учитывать при их найме.

Старое доброе разделение службы сбыта по территориям остается наиболее популярной формой организации, так как дает фирме наибольший контроль при наименьших затратах. Организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара уже не сгруппированы по территориям. Это часто случается, если какая-то отрасль промышленности сосредоточена в одном регионе (например, производство компьютеров в Силиконовой Долине в Калифорнии или автомобилей в Детройте). Но невзирая на тип организации, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории.

Решения по территориям следует принимать при организации новой фирмы или подразделения, освоении новой продукции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющийся штат продавцов, или при реорганизации службы сбыта вследствие серьезных изменений рыночной среды. Общая процедура для определения территорий дается в табл. 11-2. Начинается она с анализа типов и числа имеющихся и потенциальных клиентов на рынке, на который нацелена фирма. Сначала заказчиков разбивают на категории по их важности (самые важные — это АА, затем идут А и далее до D). При этом критерии градации заказчиков и их ранг определяются задачами фирмы. Кроме того, обслуживанием общенациональных заказчиков могут заниматься специальные группы, а заказчиками, составляющими большую часть вашего бизнеса, — непосредственно высокопоставленные менеджеры фирмы.

Таблица 11-2. Определение рабочей нагрузки на территорию

1. Разбейте по категориям всех имеющихся и потенциальных клиентов.

Размер в настоящее время

Большой Средний Маленький

Текущий Активность рост: рост: рост:

охват конкурентов

Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий

Высокий Высокая А А А В В С

Низкая А В В С С D

Слабый Высокая А В В С С D

Низкая АА А А В В С

2. Определите время, которое уделяется на контакт, и общее количество контактов в год.

3. Рассчитайте общее время, общее число клиентов и часов в год на каждый тип клиента.

4. На основе этих расчетов определите требуемое число продавцов.

Градация клиентов от АА до D:

• По размеру (какой вклад они вносят в общую прибыль фирмы)

• По росту (как быстро они растут)

• По охвату (какая доля их бизнеса приходится на нас)

• По активности конкурентов