Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 131

8. Если переговоры заходят в тупик, постарайтесь найти новые решения, которые способствуют достижению главных целей обеих сторон. Чем больше вы будете анализировать принципиальные задачи друг друга, тем больше шансов, что вы выработаете новые решения.

9. В качестве жеста вежливости и теста на наличие доброй воли можно попросить оппонента подготовить первую редакцию окончательного контракта на основе его понимания соглашений, достигнутых на переговорах. Этим вы также снизите свои затраты на услуги юристов. Если ваш оппонент попытается использовать это обстоятельство с выгодой для себя, он для этого прибегнет к статьям контракта, обычно печатаемых мелким шрифтом. Используя протоколы переговоров и юриста, который сможет перевести эти статьи с юридического языка на нормальный, такие мины-ловушки можно обезвредить или подорвать на них самого оппонента. Но скорее всего ваш оппонент пройдет этот тест и подтвердит наличие доброй воли и доверия, выработанных на переговорах.

Умение аргументировано сводить на нет возражения заказчика заключается в том, чтобы предвидеть все или большинство возражений, которые могут возникнуть. Умелый продавец может обратить неожиданное возражение в проблему, которая будет решена им вместе с заказчиком («Как мы можем найти путь решения этой проблемы?») Продавец никогда не должен отмахиваться от поднятой проблемы («Не беспокойтесь, это не проблема»), потому что это спровоцирует заказчика на спор или просто отказ от покупки. Такого развития событий надо избегать любыми средствами, потому что они меняют взаимоотношения сторон, превращая их из людей, вместе ищущих решение проблемы, в потенциальных противников. Как минимум, заказчик почувствует себя неловко из-за того, что упомянул вопрос, от которого с такой легкостью отмахнулись. Намного лучше будет уважительно отнестись к озабоченности заказчика, рассматривая волнующие его вопросы шаг за шагом и легкими подсказками объясняя ему, как можно решить данную проблему.

Боязнь того, что заказчик все-таки не купит предлагаемый товар, может стать для неопытного продавца настоящим кошмаром. Тем не менее, заключения сделки добиться просто при соблюдении следующих условий. Ключ состоит в том, чтобы сделать предложение, на которое последует позитивная реакция заказчика. Например, если покупатель сразу отказывается от предложения продавца взять товар на пробу, продавец должен продолжать с ним работу, чтобы определить свой следующий оптимальный шаг. Обычно люди имеют склонность идти на уступки тому, кому они только что в чем-то отказали, особенно если между сторонами установлен нормальный контакт. Даже если продавец добьется лишь заинтересованности в получении дополнительной информации или согласия привести другого клиента, важно закончить встречу на позитивной ноте. Решительная негативная реакция закрывает дверь для позитивного прогресса в будущем.

Взаимоотношения между заказчиком и продавцом похожи на брак. Здесь имеет место период ухаживания, когда стороны лучше узнают друг друга. Затем наступает торжественная церемония, или подписание делового контракта, что связывает стороны определенными обязательствами. Затем отношения поддерживаются на высоком уровне доверия и норм обслуживания, определяющих будущее взаимодействие. Если же отношения становятся для обеих сторон неудовлетворительными, они прерываются.

Развитие стойких взаимоотношений с заказчиками дает продавцу конкурентное преимущество высокого порядка. Если заказчик считает, что он имеет в отношениях с продавцом определенные обязательства, которые сложились благодаря вниманию продавца к мелочи и готовности пойти на личные неудобства ради оказания послепродажного обслуживания, тогда, если проблема и возникнет, то заказчик не будет сразу обращаться к другому поставщику. Даже при наличии большого числа других хороших потенциальных партнеров заказчик будет сохранять лояльность к тому продавцу, который в течение длительного времени доказывал свое желание помочь.

Чтобы обеспечить долговременные отношения, необходимо, чтобы продавец сначала понял потребности заказчика и затем адаптировал свои приемы к этим потребностям. Однако такие отношения должны постоянно поддерживаться, и достигается это высоким уровнем обслуживания, например, быстрым ответом на звонок заказчика, быстрой доставкой товара лично заказчику, поиском ответов на технические вопросы и совместной работой с заказчиком по разработке нового поколения товаров и услуг, которые он захочет приобрести.

Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть вашего бизнеса. Нет смысла повторять, что 80% всего бизнеса фирмы, как правило, приходится на 20% ее клиентов. Эти 20% и дают фирме возможность заработать на хлеб. Уровень внимания и квалификация персонала группы продаж для этих клиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы-покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупного клиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшее руководство фирмы.

Программы организации специальных групп, занимающихся продажами наиболее крупным и сложным заказчикам, называются управлением общенациональным заказчиком. Программы формируют специальные команды для координации крупнейших заказчиков на общенациональном или глобальном уровне. Такая команда тесно сотрудничает с руководящим персоналом фирмы при разработке общефирменной политики по отношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупке крупных партий товара), но использует агентов по сбыту на местах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление общенациональным заказчиком предусматривает и такой шаг, как направление постоянного торгового представителя своей службы сбыта на фирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования, установки и обслуживания. Как будет показано ниже в разделе «Рациональность в действии», роль представителя заключается в укреплении и защите партнерских отношений.

Проблемы с управлением крупным или общенациональным заказчиком возникают, когда подобный подход к одному заказчику применяют сразу несколько поставщиков. Тогда представитель фирмы находится под постоянным давлением, пытаясь обойти конкурентов и завладеть вниманием важного заказчика. Заказчик действует с позиции силы — он знает, что несколько поставщиков готовы выполнить его любую прихоть и знает, что уже имеющийся поставщик не может позволить себе потерять его как клиента. Таких заказчиков часто называют «навсегда потерянными», потому что если конкуренты отбивают их, вернуть их бывает трудно или совсем невозможно.

Рациональность в действии:

Какой эффект совместное предприятие между двумя фирмами, которые ранее имели традиционные отношения «покупатель-продавец», произведет на управление сбытом? Как обсуждалось в главах 3, 5 и 10, электронный обмен данными делает возможной автоматическую поставку товара в определенный срок и четкое отслеживание соответствия товара по качеству. Он снижает необходимость в том, чтобы заказчик обслуживался продавцом, так как многие проблемы коммуникации и заказа-поставок здесь устранены или находятся в ведении других должностных лиц. Таким образом, такие компоненты работы продавца, как принятие заказа, обслуживание клиента и обеспечение качества товара в значительной степени выполняются автоматически. Что касается ведения переговоров, необходимых для организации системы электронного обмена данными, установки компьютерных программ, отработки рабочих процессов и обеспечения соответствия товара по качеству, то это является прерогативой руководства фирм. При таком взаимодействии переговоры часто становятся более масштабными, и обсуждение чисто организационных вопросов системы электронного обмена данными перерастает в некое подобие совместного предприятия,

Например, было время, когда Procter & Gamble поставлял товар сети магазинов Wal-Mart и вел переговоры о том, как разработать систему электронного обмена данными для обеспечения движения материально-транспортных потоков. Сейчас эти две фирмы ведут переговоры о совместной разработке новой продукции и вместе работают над снижением издержек (рис. 10-2). В принципе, продавец традиционного плана может и не играть важной роли при ведении подобных переговоров, разве что выступать в качестве заинтересованного и надежного помощника.