Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 122

Транспортировка

Основным критерием эффективного управления транспортировкой (управлением товарных запасов в пути) является ценность, полученная от денежных средств, потраченных на транспортировку. Транспортировка грузов самолетами и грузовиками быстрее других способов, которая к тому же сокращает расходы на хранение товарных запасов при перевозке (которые вполне могут быть большими при транспортировке товара по железной дороге и морем) и обеспечивает экспресс-доставку заказа клиенту. Эти две формы, кроме всего прочего, более удобны, надежны и гибки. При воздушной транспортировке также наименее высока вероятность кражи и порчи товара. Транспортировка по железной дороге и морем гораздо дешевле, и скидки при продаже большого количества товара могут быть очень значительными. Продолжительность перевозки и степень надежности железнодорожной и морской транспортировки менее привлекательны, но эти показатели улучшаются. Отмена государственного контроля за воздушными, железнодорожными и наземными перевозками приводит к появлению новых услуг, ценовой конкуренции и возможности ведения переговоров о лучших условиях.

Экспедиторские компании, предоставляющие полный набор услуг

Слияние разно профильных грузовых компаний и появление экспедиторских фирм, предоставляющих полный набор услуг, позволяет этим компаниям предлагать клиентам услуги по смешанным перевозкам (например, с грузовика на поезд и вновь на грузовик), которые объединяют в себе только преимущества отдельных видов транспортировки. Эти изменения создают ситуацию, в которой разные способы перевозки становятся менее незаменимыми, что порождает конкуренцию в ценах и обслуживании клиентов. Использование стандартных контейнеров также способствовало облегчению смены форм транспортировки и снижению объема погрузочно-разгрузочных работ, порчи и краж. Другим достоинством контейнеров является тот факт, что они могут выполнять функцию временных хранилищ. Использование транспортных грузовиков и контейнеров обусловило появление крупных складских центров. Такие центры размещаются недалеко от месторасположения покупателей. В центр стекаются грузы от разных поставщиков, затем они объединяются, помещаются на грузовики и отправляются к покупателям. Некоторые инициативные компании используют информационные системы грузоотправителя для слежения за товарами в пути, выяснения причин задержек и узких мест, а также общего контроля за действиями грузовой компании. В будущем применение универсального товарного кода и к промышленной продукции позволит поставщику знать точно, в какой части канала распределения находится заказанный товар (и где его нет!), а также даст поставщику возможность контролировать скорость движения всех материально-технических запасов системы. Внедрение технологий сканирования также повлечет за собой значительное повышение степени автоматизации складского хранения. К примеру, новые склады компании Helene Curtis в Чикаго дают возможность сократить расходы на распределение на 40%, позволяя компании на 5% снизить цену на шампунь Suave, что, тем не менее, не препятствует увеличению прибылей компании и совершенствованию системы своевременной доставки.

Общая сумма расходов на физическое распределение товара складывается из издержек на хранение товарных запасов, транспортных издержек и расходов на обработку заказов. Члены канала могут понести и другие альтернативные издержки: скажем, плохо работающая информационная система может привести к потере скидки при продаже большого объема товара, а неадекватный уровень обслуживания - к снижению объема продаж. Такие расходы не являются взаимоисключающими. Например, сокращение транспортных издержек часто приводит к увеличению затрат в другой части системы распределения. Взаимосвязь между расходами усложняется особенностями организационных структур и управленческого персонала, который назначает разных служащих ответственными за контролирование разных составляющих затрат на физическое распределение. Заведующий складом пытается свести до минимума складские расходы и издержки на содержание товарных запасов; менеджер экспедиторской фирмы минимизирует транспортные издержки; администрация озабочена системой обработки заказов; покупатели стремятся к заключению сделки на максимально выгодных для себя условиях; и, наконец, менеджер по продажам готов сойти сума из-за отмененных заказов и заказов, которые нельзя выполнить из-за отсутствия в торговой точке нужного товара. Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой к нем алому ужасу менеджера соответствующего звена. Такие конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между промежуточными членами канала, попытки отыграться на обидчике, а в целом почти неизбежно приведут к увеличению общих расходов. Нередко требуется вмешательство представителя управленческого звена, чтобы примирить стороны и повысить эффективность через сотрудничество и координацию деятельности. Помимо этого, за новшества, положительно сказывающиеся на всей системе, должны награждаться группы людей, а не просто отдельные лица, больше других причастные к появлению инициатив (что само по себе хорошо), Т.к. это порождает эгоизм (что плохо). Мы осветили вопрос составляющих затрат на физическое распределение. Сейчас мы обратимся к рассмотрению недавно разработанных методов сокращения затрат и улучшения обслуживания клиентов.

В своих попытках улучшить качество обслуживания и снизить общие расходы все большее число компаний прибегает к нетрадиционным методам совершенствования системы логистики (таким, как замены средств транспортировки и расположения складов), избирая одну или несколько стратегий, описанных ниже. Любая из этих стратегий опирается на использование информации от клиентов/служащих и манипуляцию затратами для увеличения скорости движения товарных запасов, надежности и степени взаимодействия как в общей системе, так и в отдельных ее частях. Необходимо отметить, что в большинстве случаев осуществление этих стратегий делается более эффективным посредством электронного обмена данными. Подобный обмен предполагает прямую компьютерную связь между членами канала и обеспечивающими организациям, такими как банки и транспортные фирмы. Партнеры по каналу обмениваются информацией относительно клиентов, заказов, товаров в пути, финансирования и платежей. Обмен информацией позволяет партнерам по каналу действовать быстро и координировано. Таким образом, эта информация используется творчески с целью(часто одновременного) снижения издержек и улучшения обслуживания клиентов.

Целевое обслуживание

Не всегда имеет смысл предоставлять всем клиентам услуги по доставке на одинаковом уровне. Альтернативной и более разумной политикой будет предоставление более качественного обслуживания тем клиентам, которые важнее других в отношении объема деловых отношений, а это значит, что невыполнение обязательств по доставке им товара чревато риском потери этих клиентов. 20% клиентов (или 20% товаров), которые дают 80% прибыли, требуют более тщательного обхождения. На практике это обычно выливается в необходимость содержания большего объема товарных запасов, состоящих из отборных (т.е. предназначенных для приоритетных клиентов) товаров и способность осуществления экспресс-доставки этим клиентам при необходимости. Экспресс-доставка товара, которого нет в запасе посредника, может потребовать межскладской передачи товара, производства продукта в ускоренном режиме и использования высокоскоростных транспортных средств. Экспресс-доставка товара, которого нет в запасе, необходима, если предполагаемый размер потерянной прибыли из-за того, что доставка не будет выполнена, превышает расходы на ее осуществление.

В табл. 10-2 представлена разбивка по различным товарным группам, предназначенная для оценки рентабельности выполнения экспресс-доставки. Из нее явствует, что фактические издержки из-за непредоставления услуг по экспресс-доставке могут быть в конечном итоге гораздо выше предполагаемых. Принимая решение, необходимо понимать, что отказ от выполнения таких услуг чреват значительно худшими последствиями, нежели просто потеря выручки от невыполненного заказа. Отказ может привести к ухудшению отношений, а в дальнейшем - и к их разрыву. Альтернативой экспресс-доставки может быть увеличение посреднического запаса, этого товара и расходов на его содержание. Достоинством экспресс-доставки является выборочность неприменения только по отношению к определенным важным клиентам.