Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 114

В результате снизилась общая рыночная доля трех лидирующих торговых марок по многим категориям продуктов питания, поступающим в розничную продажу. Что следует делать старшему руководящему составу основных фирм потребительских товаров для восстановления авторитета своей торговой марки и рыночной стоимости своих акций? На какие мысли относительно рациональности фондового рынка наводит вас рассмотренный выше случай?

Для многих производителей и поставщиков исход борьбы за выживание и размер прибыли все более зависят от правильности выбора каналов распределения, характера установившихся между ними связей и эффективности тактики управления. В данной главе эти факторы будут рассмотрены как составляющие тактики распределения маркетингового плана. Проблемы, возникающие сегодня в сфере управления распределением, далеко не просты. Пытаясь повысить конкурентоспособность на своих рынках, посредники усиливают давление на поставщиков и оптовых дистрибьюторов. Компании пытаются гарантировать себя от риска, связанного с содержанием товарно-материальных запасов, переадресовывая эту ответственность партнерам, находящимся ближе к началу канала, и требуя от них высокого качества услуг в рамках системы доставки «точно в срок», и обеспечения оперативности перераспределения рабочей силы. Розничные торговцы требуют больших привилегий, не предоставляя при этом скидок потребителям и часто покупая новый товар только на условиях консигнации (т.е. оплачивая его только после продажи или возвращая товар по истечении определенного срока). Многие розничные торговцы активно разрабатывают собственные эксклюзивные торговые марки и используют уже известные торговые марки для реализации собственных.

Ситуация на многих рынках такова, что конкуренты как сверху (ближе к началу канала), так и снизу либо вовсе вытесняют посредников, либо вынуждают их принимать новые формы. В довершение ко всему происходит процесс глобализации источников поставки. Внутренний рынок США представляет собой водоворот спроса, увлекающий весь остальной мир. В глобальной торговой войне сегодняшнего дня все хотят продавать свою продукцию в Америку. Американским производителям и розничным торговцам не остается иного выбора, как искать по всему миру источники поставки товара наивысшего качества при наименьших затратах. Если они не станут это делать, то конкуренты найдут такие офшорные источники, которые обеспечат им конкурентное преимущество. Действовать иначе было бы иррационально с точки зрения конкурентной борьбы.

Первый раздел этой главы посвящен проблеме выбора структуры канала. Выбор структуры канала является долговременным стратегическим решением, которое подразумевает необходимость создания серьезных торговых отношений. Остальная часть главы посвящена исследованию тактики управления торговыми отношениями в рамках канала. Термин «посредник», используемый в главе, носит обобщенный характер и может применяться как в отношении оптовых/розничных продавцов, промышленных дистрибьюторов или торговых агентов по промышленным товарам, так и в отношении любого другого звена, выполняющего посреднические функции. Таким образом, мы рассматриваем самую общую концепцию, хотя, конечно, деятельность одного посредника может разительно отличаться от деятельности другого. Знакомясь с содержанием главы, необходимо иметь в виду следующие ключевые идеи:

 Во многих случаях торговые каналы имеют сложившиеся подходы, ограничения и режим работы, которые изменить непросто. Для усиления своих позиций на рынке компании используют инновационные приемы, пытаясь внести коррективы в установившийся порядок.

 Степень конкурентоспособности и успех конкретной системы распределения зависит от соотношения между позицией розничного торговца на рынке, особенностями франшизы потребителя, позиционированием товара и целевым рынком. Такое соотношение в каждом случае уникально и трудно поддается имитации конкурентами.

 Часто торговые отношения разрушаются алчностью одной из сторон и исчезновением инновационного конкурентного преимущества, которое сложилось в начале этих отношений. Бороться с такими проявлениями экономического вероломства возможно посредством вертикальной интеграции и долговременных торговых контрактов.

 Контроль за действиями промежуточных звеньев осуществляется путем творческого применения системы стимулов и активного информационного обмена.

 Управление несколькими каналами требует нацеленности на выполнение четко определенных задач и согласованных действий по всем каналам. Представители звеньев канала должны чувствовать к себе справедливое отношение. Кроме того, где это возможно, необходимо разграничивать сегменты целевого рынка, на которые направлены разные каналы, с тем чтобы избежать конкуренции между ними.

 Управление логистикой содержания и транспортировки товарно-материальных запасов, а также обработки заказов должно осуществляться согласованно, что при водит к улучшению качества обслуживания и снижению затрат. Материально-техническое обеспечение распределения товаров является важной сферой, из которой можно извлечь конкурентное преимущество.

 Компьютерная связь между поставщиками и их клиентами значительно ускоряет процесс обработки заказов, что дает возможность снизить расходы на содержание товарных запасов и предоставить другие многочисленные услуги добавленной стоимости.

Одной из причин, по которым многие компании не подвергают состояние своих каналов периодическому анализу и не вносят изменений в систему управления распределением, является тот факт, что для формирования культуры канала требуется время. Во многих случаях стратегия функционирования канала представляется слишком прямолинейной, что обуславливается устоявшимися традициями и потребительскими ожиданиями. Менеджеры привыкли рассматривать сложившуюся систему распределения как данность и даже не помышляют о каких-либо изменениях, тем самым предоставляя великолепный шанс инноваторам. Подобные нормы рыночной культуры могут складываться десятилетиями, а в некоторых случаях - даже веками. Существование таких традиций весьма часто имеет большой смысл, отражая характер альянса поставщика и посредника, который развивался и укреплялся во времени. Такой союз порождает функциональную специализацию и отражает тесное сотрудничество, доверие и связи, сложившиеся под влиянием экономической, политической и социальной среды. Покупатели и продавцы традиционных каналов, благодаря исследованиям и практическому опыту, научились хорошо понимать достоинства и недостатки компаний, с которыми они имеют дело. Таким образом, с годами сплетается узор профессиональных и личных отношений, который определяет обычаи и характер отношений внутри канала.

Культура и нормы торговых каналов постоянно развиваются, обогащаясь новыми легендами и ритуалами, и, поэтому, когда опытные торговые агенты говорят о своих начинающих коллегах, что у них «молоко на губах не обсохло», то они часто имеют в виду недооценку ими значимости культурных особенностей канала. Развитие и укрепление личных взаимоотношений находятся в зависимости от успеха или неуспеха результатов продаж. Этим определяются рутинные схемы взаимодействия, содержание протоколов продаж, способы обработки заказов, обязанности, распределение ролей, ограничения и условия оплаты. Каждый канал имеет собственные субкультурные нормы, этикет, порядок работы, а также условия обмена услугами, что в совокупности рождает некоторые ожидания относительно исхода дела. Все перечисленные факторы обеспечивают определенную степень предсказуемости, дают участникам процесса ощущение контроля и делают отношения внутри канала управляемыми. Не учитывать этих особенностей управления распределением нельзя. Вместе с тем предпринимательский подход к распределению товаров начинается с осознания того, что получить конкурентное преимущество и прибыли можно, лишь подвергая сомнению и изменяя сложившуюся практику. Менеджер должен постоянно искать пути более эффективного и выгодного распределения товаров и услуг фирмы, не исключая разработки абсолютно новых каналов.

Ограничения маневренности в области распределения часто бывают значительнее, чем на производстве. Альтернативные каналы нередко уже заняты, если не сказать блокированы конкурентами. Создание доверительных отношений и прочной репутации может растянуться на долгое время, особенно если у компании произошел разрывс предыдущим торговым партнером, и дело стало достоянием общественности. Другими факторами, замедляющими этот процесс, могут стать потребители, не торопящиеся менять свое покупательское поведение, а Ч1кже «пострадавшие» (например, бывшие дистрибьюторы), которые постараются подпортить репутацию обидчиков. В сущности, часто гораздо проще закрыть и заменить устаревшие производственные мощности, чем оставить ненужные каналы распределения. Следовательно, выбор канала распределения необходимо очень тщательно обдумывать.