Читать онлайн «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Страница 37

Мы сказали сотрудникам на местах, что они должны как можно лучше выполнять процессы, а руководителям процессов поручили разработать их новые схемы и управлять нужными ресурсами.

На схемах были изображены все процессы, чтобы подчеркнуть взаимосвязи между результатами одного, исходными данными другого и их воздействием на клиента. Кроме того, каждый процесс измерили так, чтобы в его центре оставался клиент (например, измерялась точность процесса выставления счетов).

Очень скоро мы выяснили, что существующая система измерений совершенно не соответствует новым требованиям. Тогда мы разработали метод, связывавший наши цели — повышение прибыли и улучшение сервиса — с целями сотрудников на местах. Так стала видна связь между их действиями и общими издержками, а также уровнем удовлетворения клиентов.

Конечно, мы знаем, что один из способов повышения прибыли — повышение доходов, которого проще всего добиться путем удержания нынешних клиентов. Но для этого нужно предоставлять услуги, которые поддаются измерениям вне зависимости от того, какая эта услуга по результатам — удовлетворительная или нет.

Проблема была в том, что, получив, скажем, заказ починить неисправные уличные фонари за три дня, мы не знали, сколько времени на это обычно уходит. Но мы решили, что это не имеет значения. Так как трехдневный срок был важен для наших клиентов, мы установили стандарт, по которому 95 % таких случаев должно быть исправлено за это время. Мы оценили, что 5 % неисправностей фонарей вызваны подземными проблемами, для решения которых требуется специальная техника и обширные земляные работы. Это очень трудно сделать за три дня. Но ведь остальные 95 % проблем можно решить в этот срок.

Теперь электрик идет ремонтировать фонарь, зная, что выполнение задания в три дня приведет к высокому удовлетворению клиентов — возможно, 9 баллов по 10-балльной шкале. Мы отследили этот показатель, и электрик знает, что довольные клиенты — это стабильный доход.

Феррелл: Так и есть. Мы отслеживаем удовлетворение клиентов, и это приносит огромные выгоды. Вот лишь один пример улучшений.

Допустим, клиент хочет, чтобы в понедельник электричество отключили по адресу 1234, ул. Чеймберс, и включили в тот же день по адресу 456, Вестфилд-роуд. По каждому запросу создается заказ. Начав измерения, мы обнаружили, что выполняли заказы в обещанный срок только приблизительно в 74 % случаев.

В рамках реинжиниринга процессов мы ввели понятие оценочной карточки, в которой устанавливаются определенные цели по каждому процессу. Одной из таких целей было выполнение как минимум 96 % заказов к обещанному сроку. За последний год наши команды выполняли 98 % заказов по работе со счетчиками в нужный срок или даже раньше. По-моему, это приличный результат.

Хикс: Заметно, что эта система измерений дает прекрасный стимул для быстрого и эффективного выполнения работы, так как и руководитель процесса, и его коллеги знают, что удовлетворение клиентов повышает доходы компании. А команды, получая свои ежемесячные оценочные карточки, видят, как измерения влияют конкретно на них.

Мы создали систему измерений, в которой все хорошо видят цель. Эффективный реинжиниринг в значительной степени способствует доступности и распространению информации. А с помощью этой системы измерений мы перекладываем основную часть ответственности за фактическое выполнение услуги на ее непосредственного исполнителя. Конечно, это произошло не мгновенно, а в течение многих месяцев.

Как только реинжиниринг помог нам понять свои процессы, мы смогли их измерить, выразить их в цифрах с точки зрения клиентов и передать эти важные данные сотрудникам, чтобы они видели, насколько они соответствуют стандартам измерения и знали, как будут за это вознаграждены.

Мы также разработали материальные стимулы, вознаграждая сотрудников за превышение показателей.

Феррелл: Скорость и эффективность, достигнутые благодаря реинжинирингу процессов в Duke Power, очевиднее всего проявились в составлении графиков ремонтов. Разработка системы по определению необходимого времени для выполнения работы стала для нас настоящим прорывом.

Наша компания выполняет разные виды работ: от трудоемких (установка столбов и трансформаторов, прокладывание проводов и т. п.) до рутинных — например, ремонт фонаря на заднем дворе дома или починка основания счетчика.

Поэтому мы составили руководство, где говорилось: «Эта работа должна занимать 15 минут, а та — 30», а затем начали разрабатывать стандарты. Каждое утро по нашему распоряжению административная команда распределяла работу по пакетам, которые сотрудники забирали по прибытии. Мы вскоре обнаружили, что многие мастера уходят на целый день на задания, которые вовсе не требуют такой траты времени.

Мы также начали отмечать задания разными цветами по их приоритетности: желтый — работа, которую клиенту было обещано выполнить сегодня; синий — работа, срок выполнения которой составляет три дня; зеленый — работа, которую можно выполнить когда угодно. Раньше исполнители получали задания, выполняли в тот же день все, что могли, и возвращали оставшиеся задания в свои ячейки. Оставшаяся работа ждала до завтра или до следующей недели.

Но теперь наши составители графиков формировали на полный день пакеты заданий, которые должны были выполняться целиком в назначенный срок.

Мы были потрясены, обнаружив свои скрытые возможности. Мы смогли увеличить производительность, не заставляя сотрудников работать намного больше, а просто дав им работу сразу на целый день. Мы смогли руководствоваться показателями, которые помогли нам составить самый основной набор этапов для одинакового выполнения задач во всех офисах.

Мы также провели стандартизацию ремонтных автомобилей. Раньше все они были оснащены по-разному, так как на каждом автомобиле постоянно работала одна и та же бригада, и, если на нем оказывалась другая команда, они ничего не могли там найти. В одних ремонтных автомобилях было достаточно материала на неделю, это был практически «склад на колесах», а в других — очень мало. Теперь же они стали практически взаимозаменяемыми.

Изменилась даже организация отпусков. Теперь не нужно просить отпуск у непосредственного начальника, так как предусмотрены процессы подачи запросов на отпуска, незапланированное отсутствие по болезни, отгулы для планового посещения врачей и т. д. Этим занимается центральный офис. Составители графиков знают, какой будет численность персонала в определенный день.

Мы стандартизировали и бессистемный ранее способ решения вопросов необходимого для той или иной работы числа сотрудников. Например, раньше один начальник мог дать одно и то же задание двум сотрудникам, хотя другой начальник считал, что достаточно и одного.

Хикс: Несомненно, изменения в Duke Power стоили затраченных усилий, но компании было нелегко перейти от традиционной иерархической структуры к модели, в основе которой лежит командная игра.

Мы перестали смотреть на мир сверху вниз, через иерархию, а перешли к мировоззрению на основе матричной структуры управления, когда руководители процессов и менеджеры по географическим районам несут совместную ответственность за успех. Процессы охватывают работу горизонтально, а принятие решений сжато по вертикали и становится частью самой работы. Оно уже не разбито на части и не направлено вверх, к главному менеджеру. Для всех это стало огромным изменением в культуре организации.

Например, нашим монтерам было привычно получать работу каждый день от своих начальников («Вот, Джо, сделай это»). Но с изменением формы управления рабочие задания стали распределяться с помощью централизованной системы составления графиков, которая более эффективно управляет количеством ежедневной работы.

Преобразилась и работа начальника. Теперь он скорее посредник, обеспечивающий работнику все необходимое для выполнения заданий.

Рабочим пришлось привыкать к тому, что теперь они получают работу от сотрудника в отделе графиков, а не от непосредственного руководителя. Поначалу они жаловались: «Этот парень из отдела графиков не знает, что делается на местах. Я привык работать со своим начальником».

Мы приложили все усилия для преодоления таких барьеров, но пришлось потратить много времени, чтобы донести до сотрудников информацию о процессном подходе: почему работа проводится именно таким образом, чего мы от нее ожидаем, какие у нас были проблемы, как реинжиниринг их решит и почему их не решили бы старые способы работы. Нам также пришлось дополнительно обучать сотрудников способам выполнения новых рабочих процессов.

Мы пригласили одну компанию, которая познакомила нас с настольной игрой, похожей на «Монополию»; в этой игре нужно было «работать» владельцем и руководителем вымышленной фирмы по энергоснабжению и принимать решения. Это был замечательный инструмент для обучения. Монтеры, которым никогда прежде не приходилось беспокоиться о последствиях принятия решений, целый день играли в эту игру, кидая кости. Самый интересный момент был, когда они вдруг поняли, во что обойдется компании решение не стандартизировать что-либо.