Читать онлайн «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Страница 27

Руководители процесса и их команды сосредоточены на своих конкретных проектах реинжиниринга. Кто же тогда активно управляет усилиями по реинжинирингу в целом, во всей организации? У лидера правильная точка зрения, но ему не хватает времени для повседневного управления реинжинирингом, поэтому ему нужна значительная поддержка со стороны персонала, которую обеспечивает начальник штаба при лидере реинжиниринга. Теоретически он должен непосредственно подчиняться лидеру но мы видели множество вариаций подчинения.

У начальника штаба две главные функции: первая — обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды; вторая — координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу.

Начальник штаба может помочь при отборе инсайдеров для команды и определить или даже предоставить подходящих аутсайдеров. Он является хранителем приемов реинжиниринга компании, и с ним должен в первую очередь связаться каждый руководитель процесса после своего назначения. Он также будет консультировать новых руководителей процессов по вопросам и проблемам, с которыми те могут столкнуться. Ему уже знакома дорога реинжиниринга, и его новым попутчикам не будет там одиноко и страшно.

Начальник штаба также внимательно следит за руководителями процессов в течение реинжиниринга, чтобы они не сбились с пути. Он может организовывать дискуссии между ними, выступая ведущим. Он должен следить и за тем, чтобы руководители процессов выполнения заказов и приобретения материалов координировали свои усилия в нужное время.

Еще одна обязанность начальника штаба — разработка инфраструктуры для реинжиниринга, чтобы все проекты б компании не были клонами первого. Испытанные на практике методы и резерв опытных аутсайдеров — два способа, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из собственного опыта. Но есть и третий способ.

Некоторые элементы инфраструктуры могут облегчить и ускорить проект реинжиниринга, если внедрены еще до его начала. Один такой элемент — ИТ. Часто на ранней стадии проекта (или даже до его начала) можно предвидеть, какие информационные системы понадобятся организации для поддержки процесса, который подвергается реинжинирингу. Ранняя установка аппаратного обеспечения и поддерживающего ПО (платформ) для этих систем значительно ускорит осуществление проекта. А если компания на ранней стадии реинжиниринга узнает, что для преобразуемых процессов потребуются дополнительные сотрудники определенного типа, она сможет нанять их заранее, что впоследствии избавит менеджеров этих проектов от многих проблем и сэкономит их время. Также следует предвидеть значительные изменения в системах вознаграждения работников и критериях эффективности. Все эти потребности инфраструктуры начальник штаба должен предусмотреть и заранее приготовить решения.

Напоследок хотелось бы отметить, что иногда начальник штаба начинает создавать проблемы, слишком увлекаясь контролем и забывая, что усилия по реинжинирингу возглавляют лидер и руководитель процесса. Организации должны предотвращать такую возможность и всегда помнить, что работа по реинжинирингу — обязанность руководителей основных подразделений, а не начальника штаба.

Итак, на ниве реинжиниринга трудятся лидер, руководитель процесса, команда из инсайдеров и аутсайдеров организационный комитет и начальник штаба. В некоторых компаниях эти позиции могут называться по-другому или иметь другие определения. Это нормально: реинжиниринг — молодое искусство, и к нему может быть более одного подхода.

Теперь мы переходим к следующему вопросу: что подвергается реинжинирингу?

Как уже говорилось, объект реинжиниринга — процессы, а не организации. Реинжинирингу в компании подвергаются не отделы продаж или производства, а работа, выполняемая их сотрудниками.

Зачастую объектами реинжиниринга ошибочно считают организационные единицы, потому что людям в бизнесе знакомы отделы, подразделения и группы, а не процессы. Организационные границы в отличие от процессов заметны, четко обозначены на схемах организации и имеют названия, тогда как процессы чаще всего остаются безымянными.

Эта глава показывает, как компании определяют свои бизнес-процессы, предлагает методы выбора процессов и порядок их реинжиниринга, а также подчеркивает важность понимания конкретных процессов еще до их перестройки.

Мы не придумали процессы, чтобы писать о них. Любая компания на самом деле состоит из процессов: они представляют собой ее деятельность. Они соответствуют естественным операциям, но часто фрагментированы и скрыты за организационными структурами. Процессы незаметны и не имеют названий, потому что люди думают об отделах, а не о процессах, в которых они участвуют. Процессами обычно никто не управляет — в том смысле, что людей назначают директорами отделов или рабочих подразделений, но ни на кого не возлагают полную ответственность за выполнение работы.

Чтобы лучше понять процессы, из которых состоит компания, нужно дать им названия и выразить их начальное и конечное состояние. Название должно передавать суть всей работы, которая проводится между началом и концом процесса. «Производство» звучит как название отдела, поэтому лучше назвать это «процесс от снабжения до отгрузки». Вот некоторые распространенные процессы и названия, передающие суть изменений их состояния:

— разработка продукции; от концепции до прототипа;

— продажи: от потенциального покупателя до оформления заказа;

— выполнение заказов; от оформления заказа до получения оплаты за него;

— сервис: от получения запроса до решения возникшей проблемы.

В дополнение к организационным схемам компании теперь могут составить карты процессов, где показана последовательность выполнения работы. Карта процессов также способствует возникновению общей понятийной базы, которая помогает людям обсуждать возникающие при проведении реинжиниринга проблемы.

Это можно увидеть на карте процессов верхнего уровня в направлении полупроводников компании Texas Instruments, занимающейся производством микросхем и разработкой решений для обработки цифрового сигнала. (На рис. 2 карта приводится в несколько упрощенном виде.) Выделяются четыре интересные особенности.

Первая — простота карты в сравнении с организационной схемой той же компании. На карте показано только шесть процессов для бизнеса стоимостью в $4 млрд. Один из руководителей Texas Instruments заметил: «Пока мы не нарисовали эту карту мы думали, что наша компания гораздо сложнее». Этот пример не является уникальным; скорее всего приблизительное количество главных процессов в любой компании — не более десяти.

Рис. 2. Карта процессов в направлении полупроводников компании Texas Instruments

В подразделении полупроводников Texas Instruments главные бизнес-процессы — разработка стратегии, разработка продукции, индивидуализация разработки и поддержка клиента, общение с клиентами и выполнение заказов. Каждый из этих процессов преобразует исходные данные в результаты.

Процесс разработки стратегии преобразует требования рынка в стратегию компании, определяющую, какие обслуживать рынки и какие предлагать продукты и услуги. Процесс разработки продукции использует эти результаты в качестве исходных данных, чтобы разработать проекты новых продуктов. Далее в некоторых линейках фирмы общие проекты продукции приходится приспосабливать под определенных клиентов. Результатом индивидуализации разработки и поддержки клиентов становятся так называемые утвержденные прототипы, а в качестве исходных данных для них берутся стандартные проекты продукции и требования клиентов.

Карта процессов показывает еще три других процесса верхнего уровня. Названия двух, скорее всего, многим незнакомы: разработка производственной базы и общение с клиентом. В процессе разработки производственной базы исходными данными является стратегия, а результатом — создание производственной линии для выполнения заказов. В процессе же общения с клиентом исходные данные — его вопросы и запросы, а результат — повышение интереса к продукции компании.

Выполнение заказов вознаграждает компанию за усилия. В этом процессе происходит преобразование запроса в заказ, проекта в продукт, который доставляется клиенту.

Карта процессов четко и комплексно отражает работу в подразделении полупроводников TI: процесс разработки стратегии создает стратегию; процесс разработки продукции — общий проект продукта; процесс индивидуализации разработки и поддержки клиентов — проект под конкретный заказ; процесс разработки производственной базы — производственную линию; процесс общения с клиентами отвечает на их вопросы и запросы; процесс выполнения заказов доставляет клиенту то, что ему нужно.