Читать онлайн «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Страница 25

Системы управления должны вознаграждать, а не наказывать людей, которые испытывают хорошие, но оказавшиеся неудачными идеи. Лозунг компании Motorola — «Мы рады благородным неудачам». Если организация требует постоянного совершенства, она отбивает у людей охоту к попыткам и вселяет в них робость. Как сказал Вольтер, «лучшее — враг хорошего».

Некоторые лидеры обнаружили, что не смогут начать работу по реинжинирингу в корпорациях, чья культура и организация будут слишком сопротивляться изменениям. Так, Рой Комптон, CEO страховой компании Aetna Life and Casualty, начал свою программу реинжиниринга с ряда действий, которые на первый взгляд не имели ничего общего с перестройкой процессов. Он изменил организационную структуру, которая усилила автономию основных подразделений и исключила перекрестные субсидии, а также назначил новую команду высшего руководства и провел значительные сокращения персонала, что резко снизило издержки и положило конец традиционно патерналистской культуре Aetna. Ни один из этих шагов не подходит под наше определение реинжиниринга, но они создали условия, в которых реинжиниринг мог достичь успеха. По словам Комптона, эти изменения ценны, так как они помогли показать всем, что он сжег за собой мосты. Он положил конец старой компании, так что ей оставалось идти только вперед. Немецкое выражение eine Flucht nach Vorn — «отступление вперед» — передает то сочетание безрассудства и высоких целей, которое многие лидеры реинжиниринга считают необходимым внушить своим компаниям.

Какую часть своего времени лидер должен посвящать реинжинирингу? Ведь у старшего менеджера есть и другие заботы, в том числе поддержание жизнеспособности компании на стадии реформирования. На этот вопрос у нас два ответа. С одной стороны, лидер должен уделять реинжинирингу как таковому лишь небольшой процент своего времени. обычно при выполнении обзоров проекта и произнесении вдохновляющих речей. Вместе с тем реинжиниринг должен глубоко проникнуть в сознание и цели лидера, чтобы стать основой всех его действий.

Большинство провалов реинжиниринга является результатом неудачного лидерства. Без сильного, напористого, приверженного делу и знающего лидера никто не сможет убедить функциональных руководителей подчинить интересы их подразделений интересам процессов, выходящих за рамки их функций; никто не сможет добиться изменений в системах вознаграждения и измерений; никто не сможет вынудить отдел управления персоналом изменить систему оценки работы; никто не сможет убедить людей, которых затрагивает реинжиниринг, что альтернативы не существует и что результаты будут стоить мучений, связанных с этим процессом.

А что, если никто не захочет стать лидером? Что, если люди, которых вдохновит реинжиниринг, занимают недостаточно высокое место в компании? Тогда необходимо привлечь лидера извне. Делайте это тактично, настойчиво и осторожно. Нужно найти потенциального лидера, объяснить ему срочность вопроса и ознакомить его с идеей реинжиниринга, чтобы он принял ее как свою.

Мы так подробно рассказали о позиции лидера потому, что она играет огромную роль в успехе реинжиниринга. Другие роли тоже важны, но лидер — особенно.

Он несет ответственность за реинжиниринг определенного процесса и должен быть менеджером старшего уровня. Обычно он руководит одним из основных подразделений и пользуется в компании доверием и влиянием. Если обязанность лидера — добиться проведения реинжиниринга в целом, то руководитель процесса должен добиться его проведения в локальных масштабах, на своем участке. Реинжиниринг подвергает риску репутацию и карьеру именно руководителя процесса.

В большинстве компаний не хватает руководителей процессов, потому что в традиционных организациях люди обычно не мыслят с этой точки зрения. Ответственность за процессы распределена по частям между организационными единицами. Поэтому определение основных процессов компании — решающий шаг в начале реинжиниринга. (Более подробно мы расскажем об этой процедуре в следующей главе.)

Определив эти процессы, лидер назначает их руководителей. Обычно эти люди управляют одной из функций, задействованных в процессе, который должен подвергнуться реинжинирингу. Они должны пользоваться уважением коллег и иметь склонность к реинжинирингу, то есть уверенно принимать изменения, мириться с неопределенностью и сохранять спокойствие при неприятностях.

Руководитель обязан не проводить реинжиниринг, а обеспечивать его проведение, собрав для этого команду и делая все необходимое для того, чтобы она смогла работать. Он получает нужные ресурсы, разбирается с бюрократическими вопросами и стремится заручиться поддержкой других менеджеров, чьи функциональные группы задействованы в этом процессе.

Руководитель процесса также мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем интересов и контролером. Когда идеи команды вызывают недовольство остальных сотрудников, руководители процесса защищают своих подопечных от стрел критики, принимая ее на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на реинжиниринге.

Работа руководителя процесса не завершается с окончанием проекта по реинжинирингу. Теперь в основу организационной структуры ложится процесс, а не функция или месторасположение. Поэтому каждому процессу и в дальнейшем нужен будет руководитель, чтобы следить за его выполнением.

Реальную работу со всеми ее трудностями выполняет команда по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эти люди на деле реформируют компанию.

Прежде чем подробно говорить о них, нужно уточнить небольшую деталь: одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного процесса; поэтому в компании, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, будет работать несколько команд.

Обратите внимание на то, что мы называем эти группы командами, а не комитетами. Чтобы работать как команда, они должны быть небольшими: 5-10 человек. В каждой команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры.

Мы определяем инсайдеров как людей, участвующих в процессе, который подвергается реинжинирингу. Они связаны с различными функциями, задействованными в этом процессе, и знают его — или по крайней мере те его части, с которыми сталкиваются по работе.

Но хорошее знание существующего процесса и приемов его выполнения в компании — палка о двух концах. С одной стороны, команда может понять недостатки этого процесса и дойти до источников его неэффективности. Но глубокое знание предмета может помешать инсайдерам взглянуть на него по-новому.

Иногда инсайдеры путают желаемое с действительным. Поэтому мы ищем людей, которые уже успели освоиться в компании, но еще не привыкли к нелогичности стандартных рабочих процедур и не начали считать старый процесс обоснованным. Мы также ищем «диссидентов», которые знают и правила, и способы их обойти. В общем, в команду по реинжинирингу должны быть назначены лучшие и самые сообразительные сотрудники — восходящие звезды компании.

Очень важно, что в силу своей компетентности инсайдеры пользуются доверием со стороны остальных сотрудников. Если инсайдеры говорят, что какой-то новый процесс сработает, люди в их подразделении должны им поверить. Когда наступает срок внедрения нового процесса, инсайдеры сыграют ключевую роль в убеждении остальных сотрудников принять эти изменения.

Но инсайдеры неспособны провести реинжиниринг процесса самостоятельно. Их личные взгляды могут оказаться слишком узкими, ограничиваться лишь одной частью процесса; кроме того, инсайдеры могут быть заинтересованы в сохранении существующего процесса и структуры. Неразумно было бы ожидать, что они безо всякой помощи извне преодолеют предубеждения, связанные с их познавательными процессами и принадлежностью к организации, и придумают радикально новые способы работы. Предоставленная самой себе, команда инсайдеров будет заново создавать уже существующее, и улучшения, возможно, составят около 10 %; команда останется в рамках существующего процесса, а не выйдет за них. Инсайдеры нужны команде, чтобы понять, что именно менять, а для осуществления изменений требуется преобразующий элемент — аутсайдеры, непрофессионалы.

Аутсайдеры не участвуют в процессе, который подвергается реинжинирингу, и поэтому приносят в команду более высокий уровень объективности и новые взгляды. Аутсайдеры не боятся говорить королю, что он голый, и задавать наивные вопросы, которые сокрушают старые предположения и помогают людям увидеть мир в новом, более интересном ракурсе. В команде по реинжинирингу аутсайдеры должны «поднимать волну». Так как аутсайдеры ничем не обязаны тем сотрудникам, которых затрагивают производимые ими изменения, они могут более уверенно идти на риск.