Читать онлайн «Психологические проблемы современного бизнеса: сборник научных статей». Страница 45

Исходные данные для анализа – выборы и оценки, в которых и объектами, и субъектами выступают сами сотрудники организации. В качестве объективных составляющих возможно использование информации, получаемой от отдела кадров организации, – информация о поле, возрасте сотрудников, занимаемой ими должности, пространственной близости рабочих мест взаимодействующих сотрудников, продолжительности рабочего дня, а также другие факторы. При этом могут быть рассмотрены отдельные подграфы, выделенные по критерию пола, возраста и т. д. Сравнение рассчитанных для таких подграфов метрик с метриками для организации в целом также может стать источником информации о продуктивном направлении развития. При анализе графов, кроме того, возможен моделирующий подход – варьирование веса отдельных связей, добавление новых связей, удаление или добавление новых вершин, а также пробное изменение атрибутов вершин с целью нахождения конфигурации сети, в большей степени отвечающей потребностям организации. Большое разнообразие форм анализа с использованием ограниченного набора методов позволяет не концентрироваться на технической стороне анализа, а уделить больше внимания содержательным вопросам.

Структура методики . Методика «Азимут» состоит из 16 вопросов, в каждом из которых респонденту необходимо выбрать одного или нескольких своих коллег по некоторым предложенным критериям. В частности, такими критериями выступают личное знакомство, совместное решение рабочих задач, симпатия, субъективная эффективность взаимодействий. В некоторых вопросах оцениваемым сотрудникам необходимо осуществить простой выбор, в некоторых – выбор, сопряженный с оценкой выбранных коллег по пятибалльной шкале. Сбор данных осуществляется с помощью компьютера, подключенного к сети. Все члены оцениваемого коллектива, открыв браузер, заходят в систему оценки, а затем отвечают на вопросы «Азимута».

Обработка данных, полученных с помощью методики «Азимут». Обработка результатов «Азимута» производится при помощи методов анализа социальных сетей. Показатели, рассчитываемые в результате обработки, можно разделить на показатели, являющиеся атрибутами отдельных сотрудников, и показатели-атрибуты взаимодействий между отдельными парами сотрудников (диадических взаимодействий). Показатели (метрики) сотрудников по принципу расчета можно условно разделить на «сетевые» и «несетевые». Если для расчета несетевых метрик сотрудника достаточно оценок, поставленных непосредственно оценившими его коллегами (учитываются только непосредственные связи в сети взаимодействий сотрудника), то при расчете сетевых показателей используются связи более высокого порядка – здесь необходимо учитывать оценки и связи коллег, которые оценивали сотрудника (а для них соответственно связи и оценки, полученные оценившими их коллегами, и т. д.). Таким образом, расчет сетевых показателей может быть чрезвычайно трудоемкой процедурой, которая может занять значительное время даже при расчете на современных компьютерах. Для каждого из сотрудников рассчитываются следующие показатели.

1. Общая доступность для рабочих контактов. Показатель доступности складывается из оценок доступности, поставленных сотруднику коллегами с учетом интенсивности взаимодействий. Оценки от коллег, более интенсивно взаимодействующих с сотрудником, внесут больший вклад в общий показатель доступности.

2. Общая эффективность взаимодействий с коллегами. Это также несетевая метрика. Принцип ее расчета такой же, как и для показателя общей доступности, только за основу берутся оценки коллег по эффективности взаимодействия с сотрудником.

3. Индекс востребованности сотрудника – насколько данный сотрудник востребован своими коллегами для решения рабочих задач. Это – сетевая метрика. Ее расчет осуществляется на основе алгоритма PageRank, лежащего в основе современных индексов цитирования. Расчет показателя осуществляется итеративно, количество проведенных итераций (шагов алгоритма расчета) зависит от размеров сети компании и от точности оценки, которую необходимо достичь. Для первичной оценки востребованности сотрудника (первый шаг расчета) используются оценки «нужности» рабочего контакта с сотрудником всех взаимодействующих с ним коллег (под «нужностью контакта» здесь понимается нужность сотрудника коллегам для решения их рабочих задач). При всех последующих шагах «нужность» всех сотрудников сети перераспределяется таким образом, что сотрудники, востребованные более востребованными сотрудниками, получают дополнительные баллы.

4. Индекс влияния сотрудника – насколько данный сотрудник влиятелен в своем рабочем коллективе. В основу его расчета положен тот же алгоритм, что и для расчета показателя востребованности. А в качестве исходных данных используются оценки коллегами личных симпатий и профессионального доверия к сотруднику. В основу концепции этого показателя положены концепции социальной власти Р. Л. Кричевского [Кричевский, Дубовская, 1991]. Из пяти принципов социальной власти в методике «Азимут» использованы две – референтная власть (на основе ответов коллег о симпатиях к сотрудникам) и экспертная власть (ответы коллег о профессиональном доверии к оцениваемому сотруднику).

5. Индекс корпоративной интеграции сотрудника – это также сетевой показатель. Показатель корпоративной интеграции сотрудника основан на его положении в структуре сети компании – насколько его положение позволяет ему пользоваться «властью посредника», third in the middle (рис. 2).

Этот граф хорошо иллюстрирует смысл данной метрики. На нем наглядно показано, что взаимодействие между двумя группами сотрудников (A, B, C и G, H, I) осуществляется только через сотрудников D и E. Следовательно, у обоих показатель корпоративной интеграции будет высоким.

Рис. 2. Пример графа, включающего позицию посредника

Мартин Килдуфф и Дэвид Кракхард заинтересовались вопросом о факторах, влияющих на профессиональные достижения разных людей. Почему одни люди оказываются более продуктивными, чем другие? Почему карьера одних людей движется быстрее, чем карьера других? В рамках исследования в небольшой химико-технологической компании (116 сотрудников) показали, что продвижение сотрудников на работе зависит от двух факторов [Kilduff, Krackhardt, 2008].

1. Положение сотрудника в структуре сети взаимодействий компании, связанное с обладанием «властью посредника». В качестве этого показателя исследователи использовали betweenness centrality – количество кратчайших путей в сети между сотрудниками компании, проходящих через заданного сотрудника. Необходимо отметить фундаментальную трудоемкость расчета показателя betweenness, а также некоторые его свойства, связанные с его «нелокальностью» (под нелокальностью мы здесь понимаем учет всей сети компании для оценки центральности отдельного сотрудника). Это может приводить, например, к завышению оценок у взаимодействующих сотрудников из слабо взаимодействующих подразделений компании, неоправданному с точки зрения уровня их «власти посредника». Так, если при оценке сети крупной компании окажется, что из двух филиалов, расположенных в разных городах, в решении совместных рабочих задач принимают участие только сотрудники бухгалтерии (решая частные задачи, связанные со сдачей квартальных отчетов), то эти сотрудники получат очень высокие показатели по betweenness centrality (поскольку все кратчайшие пути между другими невзаимодействующими сотрудниками филиалов в сети взаимодействий в компании будут проходить через бухгалтеров), неоправданные с точки зрения уровня их «власти посредника». В действительности в описанной ситуации именно частность задач бухгалтеров не дает им реальной «власти посредника» – они не являются «проводниками взаимодействий» других сотрудников. Однако показатель betweenness centrality это предусмотреть не может из-за отсутствия в нем учета «границ взаимодействия». В отличие от подхода, принятого у Дж. Скотта [Scott, 2005], показатель корпоративной интеграции в методике «Азимут» рассчитывается по локальной окрестности: какое количество своих коллег, не взаимодействующих напрямую, связывает данный сотрудник. При этом учитывается и интенсивность взаимодействия. На наш взгляд, именно невозможность учесть содержательную часть взаимодействия сотрудников в социально-сетевых моделях (из-за многообразия решаемых задач) позволяет отдать предпочтение локальным метрикам, учитывающим соседние взаимодействия из некоторой ограниченной окрестности каждого сотрудника.

2. Личностное свойство сотрудника, которое авторы назвали «self-monitoring» (способность и желание контролировать впечатление, которое они производят на окружающих). Человек с высоким показателем по характеристике «self-monitoring», оказавшись в той или иной ситуации, задается вопросом: «Чего от меня ждут в этой ситуации?» и действует, исходя из ожиданий партнеров, в то время как человек с низким значением этого показателя ставит внутренний вопрос по-другому: «Как я могу быть собой в этой ситуации?». Такая разница в поставленных вопросах приводит к принципиально разному уровню осведомленности и соответственно дает возможность людям с высоким значением этого показателя получить преимущества при продвижении по службе. Авторы также показали, что для успешного продвижения необходимо именно взаимодействие двух факторов – структурного и личностного. И именно люди с высоким значением показателя «self-monitoring» способны извлечь максимум пользы от своего структурного положения в сети.