Читать онлайн «Эффект визуализации». Страница 12

И наконец, последнее замечание по поводу рисунков. Если вы готовы выбросить белый флаг и сказать: «Я не могу рисовать», вспомните способ, который применяла одна из моих первых клиенток, исполняющая обязанности директора финансовой компании. Она стала коллекционировать наклейки, чтобы использовать их для визуализации идей на своих картах и таким образом избежать рисования. И это работает!

Препятствие 10: «Я попытался картировать идеи во время трехчасового доклада. Я не мог определить, к чему ведет выступающий, и моя карта стала беспорядочной. Через 20 минут я сдался и снова принялся делать линейные записи». Данное умение я называю картированием идей в режиме реального времени. Это умение продвинутого уровня, и может понадобиться немало времени и тренировок, чтобы довести его до высокой степени мастерства. Человек из упомянутого примера столкнулся с неорганизованным докладчиком, у которого не было схемы или плана выступления, по которым бы он работал; скорость потока информации была высокой; а опыт картирования идей ограничивался составлением карты идеи по материалу прочитанной статьи. Он был новобранцем, пытающимся победить титана. В главе 13 вы найдете полное описание этого вида картирования идей.

Препятствие 11 я сформулировала для себя благодаря частым наблюдениям за участниками семинаров. Я видела, как в процессе генерирования идей для картирования люди использовали один из следующих неэффективных подходов.

1. Они старались определить все главные ветви, прежде чем позволяли себе двигаться дальше по пути детализации.

2. Они составляли полностью завершенную ветвь (включая все ответвления, изображения и детали), прежде чем позволяли себе добавить другую ветвь.

3. Они картировали идеи, заключающие в себе хронологию (доклады, планы работ и др.). Они прекращали обдумывать каждую завершенную мысль, вместо того чтобы позволить идеям цвести и течь одновременно (фиксируя их, как только они появляются, и располагая их на карте там, где они лучше всего ассоциируются).

В каждом из этих случаев мысли наносятся на карту неестественно. Эту проблему можно решить, еще раз обратившись к главе 2, в которой говорится: «Следуйте за своими мыслями». При использовании одного из упомянутых выше подходов, естественный ассоциативный процесс ограничивается. Как только мысль приходит в голову, она должна фиксироваться на бумаге. Просто задайте себе вопрос: где лучше разместить эту мысль? Позже вы можете поменять местами части карты, а сейчас лишь фиксируйте мысли по мере их появления. Хорошим приемом может оказаться создание множества ветвей, так как сейчас наша цель – скорость. Позже вы сможете систематизировать информацию на карте, если понадобится.

Преодоление этих препятствий – тоже часть учебного процесса. Будьте терпеливы и настойчивы. Привычка делать линейные записи, которая вырабатывалась на протяжении всей вашей жизни, может мешать вашему обучению новому умению, но со временем картирование идей станет такой же устойчивой привычкой. Часто практикуйте картирование идей, чтобы улучшить ваши умения и сделать их инструментом, который вы использовали бы совершенно естественно. Я надеюсь, что этот метод будет радовать вас и принесет огромную пользу. На рис. 5.8 представлено краткое изложение этой главы.

Рис. 5.8. Краткое изложение главы 5

Теперь вы знаете, как картировать идеи, составили несколько собственных карт и поняли основные правила. В этой главе мы рассмотрим следующие темы:

• в чем ценность знакомства с картами других людей;

• знакомство с картами идей, составленными одиннадцатью профессионалами со всего света.

Многим людям весьма сложно сделать шаг от знания того, как картировать идеи, к его непосредственному применению в чем-то значимом. В этом нам поможет знакомство с образцами карт других людей. Эти примеры откроют вам глаза на богатство возможностей использования карт и помогут найти собственные творческие способы применения техники картирования идей.

В течение почти пятнадцати лет, обучая тысячи людей картированию идей, я сталкивалась с удивительным разнообразием применения карт. Увидеть, как и почему другие люди достигли успеха при помощи этого инструмента, – отличный способ научиться использовать картирование идей в своей работе и жизни. Главным объектом нашего внимания в этой главе будут примеры карт идей, составленных деловыми людьми со всего мира. Эти карты составлены строго по правилам. Каждая карта отличается своим назначением, уровнем сложности, стилем и применением. Среди выбранных карт будут как рассчитанные на обычное деловое применение, так и на неординарное. Далее даются описания применений, перечисляются преимущества использования техники картирования идей и приводятся изображения соответствующих карт. Итак, познакомьтесь с некоторыми из моих друзей. (На сайте www.IdeaMappingSuccess.com вы найдете карты идей, которые слишком велики, чтобы быть включенными в эту книгу, а также цветные версии всех карт.)

Любой когда-либо работавший человек сталкивался с необходимостью анализа своей работы. Многих ужасает мысль о проведении такого анализа, потому что им крайне тяжело припомнить и описать все важные моменты за целый год. Не будучи письменно зафиксированными, некоторые достижения становятся лишь смутным воспоминанием. У Джереда Кельнера возникла идея получше.

Он менеджер по работе с ключевыми клиентами крупного производителя аппаратных средств для Интернета. Он отвечает за предоставление качественных услуг, указанных в соответствующем перечне одной из крупнейших американских коммуникационных компаний. В число этих услуг входят профилактическое техническое обслуживание, профессиональная установка оборудования, управление проектами, их техническое сопровождение и т. д. Как только появляются новые услуги, он работает с большой командой профессионалов, обеспечивающих предоставление услуг высшего качества и точности, а также постоянное превышение ожиданий потребителей.

Дж. Кельнер заявляет: «Иногда трудно быть уверенным в том, что ты охватываешь все ключевые темы в своем анализе работы за год. Когда необходимо перебрать много крупноформатных таблиц и документов с текстовой информацией, есть большая вероятность упустить важные моменты. Я занялся картированием идей, чтобы вести синхронный учет своей рабочей деятельности в течение года, чтобы в тот момент, когда мне нужно будет сесть со своим начальником для составления годового отчета, я мог бы быстро и результативно перечислить все, что было сделано за прошедший год. При наличии всей информации, объединенной в одной карте идеи, обсуждение проходит очень плавно, естественно и понятно. В общем, польза от картирования моего анализа работы за год в том, что это сделает более эффективным обсуждение во время составления годового отчета. Перед использованием этой карты идеи я применял крупноформатные таблицы в качестве источника информации. Мой замысел заключался в том, чтобы в конце каждой недели добавлять в карту свежие данные. В конце концов, я могу использовать информацию этой карты идеи в качестве точки отсчета для определения целей и задач на следующий год».

Рисунок 6.1 – исходный шаблон Кельнера, к которому он будет добавлять данные на протяжении года. Здесь шесть главных ветвей, каждая из которых представляет большой объем информации. Это: финансовые ЦЕЛИ, ВСТРЕЧИ, КОНФЛИКТЫ, ТРЕНИНГИ, РАСХОДЫ и главные ДОСТИЖЕНИЯ. Рисунки раскрывают каждую ветвь лучше, чем слова. Далее карта объясняется, используя позиции циферблата.

В позиции «1 час» отображены финансовые ЦЕЛИ, где показан прогресс с начала года до текущей даты по отношению к целям годовых продаж. Кельнер говорит: «Эта информация, помещенная на стену, становится постоянным напоминанием о том, какие задачи по продажам у меня впереди».

Кельнер добавляет: «Встречи в компании и вне ее занимают почти 50 % моего времени. Очень важно постоянно отслеживать участников, содержание, вопросы повестки дня и результаты каждой встречи. С помощью картирования ключевых стратегических встреч я могу предоставить своему начальнику детальное и в то же время краткое изложение всех встреч за год».

«Картирование крупных и мелких конфликтов, с которыми я сталкиваюсь в течение года, дает возможность мне и моему начальнику проанализировать, как эти конфликты повлияли на бизнес и мою суммарную продуктивность. Отслеживание конфликтов помогает заложить основу для проектов следующего года и таким образом рационализировать процессы».