Читать онлайн «Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии». Страница 47

   Если по тем или иным причинам слушатель не смог принести флешку на завершающий день тренинга, я всегда высылаю бонусный материал ему на почту по запросу. Бывает, что люди пишут через несколько дней, но также нередки случаи писем с просьбой отослать материалы и через несколько месяцев, тем не менее, я всегда их отсылаю.

   Ход проведения тренинга будет подробно освещен в третьей главе, здесь я остановлюсь на анкетировании и аттестации участников.

   Анкетирование и аттестация участников по результатам тренинга

   Обычно компании-провайдеры (при организации открытых семинаров) и компании-заказчики (при заказе корпоративных форматов обучения) имеют свои анкеты, по которым в ходе анкетирования они оценивают эффективность обучения после окончания тренинга. Некоторые анкеты приведены в приложении.

   При несомненной необходимости оценки эффективности тренинга все же следует заметить, что практика оценки обучения связана именно с оценкой тренинга слу шателями, чего бывает явно недостаточно. На мой взгляд, тройная оценка эффективности тренинга является более правильной и полной.

   Итак, кроме оценки эффективности слушателями, необходимо получить оценку активности и учебной мотивации участников со стороны тренера, а также оценку эффективности обучения руководителем (анкета приводится в приложениях). Оценка тренера может быть произведена сразу по окончании обучения, а оценка руководителя – через определенное время после тренинга (через две-три недели, когда навыки, полученные на тренинге, начнут проявляться в практической работе сотрудников).

   Со стороны слушателей оцениваются такие вопросы:

   · эмоциональная атмосфера тренинга;

   · актуальность учебной информации;

   · доступность учебной информации;

   · эффективность технологии обучения;

   · сформированные навыки и готовность их внедрять сразу п осле окончания обучения.

   Оценка со стороны тренера обычно касается следующих вопросов:

   · активность слушателей;

   · учебная мотивация участников;

   · компетентность слушателей и зоны их ближайшего развития;

   · прогноз перспективности развития отдельных участников, показавших хорошие результаты на тренинге.

   Оценка со стороны руководителя формируется по таким позициям:

   · новые навыки, которые проявляются в работе участников тренинга;

   · уровень повышения производительности участников;

   · повышение мотивации участников в работе;

   · личная эффективность участников (повышение их уверенности в себе, коммуникативности и пр.).

   Аттестация участников после окончания тренинга проводится не всегда, однако организацию оценочных процедур следует рекомендовать в качестве общей практики корпоративного обучения. В качестве основы для проведения аттестации после обучения подходят модели компетенций, которые разработаны в компании. По компетенциям руководитель оценивает каждого участника, и также сам участник оценивает себя. В ходе собеседования на аттестации дается общая оценка компетенциям сотрудника и для него формулируется зона ближайшего профессионального развития.

   Кроме валидной оценки эффективности проведенного обучения, аттестация помогает повысить учебную мотивацию участников. Если сотрудники заранее знают, что после обучения их будут серьезно оценивать, они учатся активно и мотивированно.

   Организация посттренинговой поддержки и внедрение результатов обучения. Составление отчета заказчику

   Посттренинговая поддержка проводится примерно через две – четыре недели после окончания тренинга и рекомендуется в тех случаях, когда в процессе внедрения новых навыков могут возни кнуть реальные трудности. Например, при внедрении корпоративного стандарта по тайм-менеджменту (ТМ), разработанного участниками тренинга по ТМ, нередко появляются барьеры перед введением «закрытого часа» (когда нельзя отвлекать сотрудника, занятого сложной рабочей задачей) и листка по учету рабочего времени (фотографии собственного рабочего дня, сделанной самим сотрудником). Может быть также затруднено внедрение «мертвой зоны» (уход с работы домой после официального окончания рабочего дня) и правила четырех вопросов (когда сотрудник должен накопить четыре вопроса, с тем чтобы обратиться к руководителю за ответами).

   Во всех таких (и других) случаях необходима поддержка со стороны тренера: своевременные советы и подсказки в ходе применения инструментов ТМ, подробное дополнительное разъяснение инструментов и условий их использования. Кроме того, тренеру нужно поработать с сотрудниками, которые не были на тренинге и не знакомы с новой информацией.

  Бывает, что применение навыка, полученного на тренинге, требует от участника уверенности и высокой позитивной самооценки, что специально в ходе обучения не отрабатывалось. Например, при «холодных» звонках, когда сотрудник прозванивает потенциальных клиентов с предложением услуг компании, довольно часто ему трудно назвать стоимость продуктовой линейки, поскольку это суммы, более значительные по сравнению с суммами денег, которыми он оперирует в обычной жизни. В таких моментах требуется помощь тренера, способного своевременно снять психологический барьер перед большими суммами у сотрудника.

   В целом посттренинговой поддержки требуют следующие моменты.

   · Индивидуальная «доводка» новых навыков сотрудника в условиях конкретной рабочей ситуации, формирование индивидуального управленческого и профессионального стиля сотрудника.

   · Снятие психологических барьеров перед трудностями внедрения новых навыков.

   · Снятие барьеров у других сотрудников, не участвовавших в тренинге; повышение их толерантности к новым навыкам обученных сотрудников.

   · Формирование уверенности в позитивных результатах развития новых навыков.

   · Поддержка мотивации участников к дальнейшему обучению и самообразованию.

   · Укрепление мотивации обученных сотрудников к наставничеству, обучению новым навыкам коллег, не прошедших обучение.

   · Консолидация сотрудников, прошедших обучение, с сотрудниками, которые по тем или иным причинам не были на тренинге.

   После окончания тренинга и посттренинговой поддержки тренер пишет отчет компании-заказчику. Отчет содержит такие позиции:

   · Цели тренинга.

   · Программа тренинга.

   · Результаты анкетирования сотрудников, проведенного перед тренингом.

   · Краткое описание технологии проведения (сценирование тренинга, игры и упражнения).

   · Краткая характеристика группы и отдельных участников.

   · Результаты анкетирования участников после тренинга.

   · Результаты посттренинговой поддержки.

   · Предложения по дальнейшему сотрудничеству.

   Глава 3. Живой театр тренинга

   3.1. Как вдохнуть жизнь в процесс обучения?

   Каждый вклад в сферу человеческого опыта совершался благодаря усилиям отдельного человека, который шел по пути расширения своих возможностей.

 Майкл Полани, химик, исследователь (22, с. 98–99)

   Есть два рычага, которыми можно двигать людей, – страх и личный интерес.

 Наполеон Бонапарт, полководец

   Энергия тренинга

   Начало тренинга и контакт: правило пяти шагов

   В предыдущих главах мы разобрали ценностные, организационные и технологические основы современного бизнес-образования руководителей и линейных специалистов. Пришло время обсудить условия, с помощью которых тренинг может стать живым, поточным, процессно-динамическим, захватывающим, вовлекающим людей в содержательные интерактивы и в итоге мотивирующим их к эффективной работе в офисе после окончания обучения.

   Учебно-развивающий, динамический процесс обучения на тренинге имеет семь стадий: контакт, подъем, мотивация группы и одновременно реализация программы тренинга, сопротивления и возражения участников, обретения состояния творческого потока, удовлетворение, успокоение и завершение. Седьмой стадией выступает стадия «крыльев за спиной». Наличие необходимых навыков позволяет тренеру на каждой стадии обучения быть в центре событий, выступая ключевым, живым фактором развития.