Читать онлайн «Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии». Страница 45

   Правда, примерно через час за мной стал наблюдать охранник, который на выходе из магазина попросил меня открыть сумку…

   В этом магазине были пассивные продажи, точнее, продаж не было. Сами покупатели выбирали одежд у, а продавцы просто оформляли покупку. Поэтому в программе тренинга я сделала акцент на активных продажах и диалоге с потенциальным покупателем.

   Структурированное интервью участников на этапе предтренинговой диагностики очень полезно, я почти всегда его провожу. Перед интервью руководитель представляет меня сотрудникам компании как будущего тренера, а затем с каждым участником я разговариваю в переговорной или на его рабочем месте.

   Обычно я задаю такие вопросы:

   · Проводилось ли в компании обучение раньше? В каких тренингах вы участвовали?

   · Что понравилось в обучении, которое вы проходили? Что не понравилось и почему?

   · Какие вопросы по теме планируемого тренинга вам были бы интересны?

   · Какие вопросы по теме тренинга вы рекомендовали бы добавить? От каких вопросов вы советуете отказаться?

   · Какие ситуации вы хотели бы проиграть на тренинге?

   · Какие методы обучения вы считаете эффективными: интерактивный семинар или активный тренинг?

   · Как вы планируете учиться на тренинге? Слушать или проигрывать ситуации? Участвовать в мозговой атаке? Быть презентером?

   · Каких результаов тренинга вы ожидаете?

   · Как вы планируете внедрять полученные знания и навыки в работу?

   Интервью помогает более подробно познакомиться с участниками, почувствовать стиль и атмосферу работы в компании, настроить сотрудников на обучение, а также получить информацию по конкретным кейсам.

   Адаптация программы тренинга под запрос заказчика. Вторичные переговоры. Обсуждение формата тренинга

   Этап адаптации программы тренинга под запрос заказчика обязателен и связан с тем, что первоначально заказчик выбирает стандартную программу, представленную на сайте тренера (или компании-провайдера) и еще н е настроенную под конкретный бизнес. Такую настройку нужно сделать обязательно, иначе обучение «про другое» будет демотивировать участников и не принесет реальной пользы компании. Так, в туристической компании не будут интересными рассуждения тренера о нефтяном бизнесе, а в банковской организации кейсы, взятые из производственной компании, будут непонятными для участников.

   Внесение корректировок и доработка программы может проводиться в трех направлениях. Во-первых, это исключение одних и включение других вопросов в рамках планируемой тематики программы. Например, из программы тренинга продаж может быть исключен вопрос по технике презентации продукта, но более подробно проработан вопрос о работе с возражениями – истинными и ложными, открытыми и скрытыми.

   Из программы по управлению персоналом может быть удален всем известный и уже ставший классическим вопрос по корпоративной культуре и поставлен относительно новый вопрос по моделированию компе тенций: структуре компетенций, названию, формулированию поведенческих индикаторов и шкалированию уровней развития компетенции.

   Также в тренинге по стресс-менеджменту после первичных переговоров часто отказываются от медитативных техник, но просят развернуть более подробно экзистенциальные идеи по правильному, гармоничному управлению жизнью и карьерой.

   Во-вторых, в одну тематическую программу, первоначально заинтересовавшую заказчика, могут быть добавлены важные вопросы из другой тематической программы, в результате получается комплексная программа по типу «два в одном». Такое решение нередко принимается, если в управленческий или профессиональный тренинг включаются вопросы по личной эффективности: уверенному поведению, стресс-менеджменту или тайм-менеджменту. Программа «два в одном» будет также интересна рачительному заказчику, который, кроме обучения конкретным навыкам, хочет использовать командообразующие упражнения на консолидацию коммуник аций между участниками.

   В-третьих, практически все консультанты знают, что заказчик может сформулировать один запрос и интересоваться одной программой тренинга, а фактически проблема компании связана с другим запросом, соответственно, полезной будет другая программа обучения.

   Помню один из эпизодов своей практики, когда я приехала работать в регион без предварительной диагностики потребности заказчика (по определенным причинам заказчик отказался от предтренинговой диагностики). Был заявлен тренинг продаж, но участники были опытными и эффективными продавцами и хотели тренинг по тайм-менеджменту. Поскольку флешка с презентациями всегда при мне, я легко смогла перестроиться на другую тематику и участники остались довольны. Но выводы о том, что всегда нужно уточнять запрос заказчика и настоятельно рекомендовать ему проведение предтренинговой диагностики, для себя я сделала.

   Почему заказчик формулирует запрос, не связанный с реальной оценкой компетенций и учебных ожиданий сотрудников? Здесь могут быть несколько причин, одна из которых связана с тем, что руководитель прослушал интересный тренинг, который ему понравился и показался полезным, и теперь он хочет, чтобы его прошли сотрудники. После прочтения интересной книги определенной тематики руководитель может высказать пожелание о проведении тренинга в его компании или подразделении на эту тему. Третья причина связана с амбициями заказчика, а именно с тем, что в компаниях его друзей уже провели модные тренинги по определенной тематике, а у него еще нет, и чтобы не отстать от других, он решил также организовать обучение своего персонала.

   Все эти причины – позитивные и правильные, однако если после предтренинговой диагностики консультант кардинально изменил программу обучения, то на вторичных переговорах он должен презентовать заказчику мотивы и аргументы таких изменений.

   Если программа существенно изменена , как правило, на вторичных переговорах заказчик задает такие вопросы:

   · Почему вы кардинально изменили программу обучения? Объясните причины и приведите ваши аргументы.

   · Сколько дней и часов будет проходить тренинг?

   · Хватит ли учебного времени для тех вопросов программы, которые вы добавили?

   · Какой будет результат от проведенного обучения?

   · Оправдаются ли вложенные инвестиции в обучение, в какой мере и как быстро?

   Для аргументации необходимости изменения программы желательно привести примеры из предтренинговой диагностики – результаты наблюдений и интервью с сотрудниками компании. Обычно такие примеры убеждают заказчика.

   В последние годы обычный формат семинара или тренинга – два дня (16 часов). Разумеется, бывают однодневные тренинги (8 часов). Они проводятся для продвинутых участников, которым достаточно небольшого времени, что бы получить недостающую информацию или компетенции. Также возможен формат тренинга до трех или четырех дней (24 или 32 часа), если заказчик организует учебный цикл по определенной тематике.

   Чтобы обсудить вопрос о том, достаточно ли учебного времени на все тематические позиции, сформулированные в учебной программе, необходимо сделать нормирование по часам и минутам обучения. Пример такого нормирования для семинара по Assessment Center привожу ниже.

   ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ ASSESSMENT CENTER

   Интерактивный семинар для директоров и сотрудников Службы персонала

   Формат: 2 дня (16 часов)

   1 день

   10:00–11:30

   Цели применения Assessment Center в системе управления персоналом

   · Оптимизация численности персонала.

   · Планирование карьеры и формирование резерва.

   · Оценка талантливых и ценных сотрудников, поиск лидеров и креативщиков.

   · Формирование команды для работы над проектом.

   · Прием внешних кандидатов на свободные вакансии.

   11:30–11:45 – кофе-брейк

   11:45–13:00

   Моделирование компетенций с целью организации Assessment Center

   · Компетентность и компетенция.

   · Списки компетенций, разработанные в российских компаниях.

   · Разработка поведенческих индикаторов.

   · Разработка методов шкалирования компетенций.