Читать онлайн «Твои возможности, человек!». Страница 61

Практика развития народного хозяйства показала в последние годы – и недвусмысленно, – что нам очень неплохо было бы, последовательно осуществляя ленинский принцип подбора и расстановки кадров (по деловым и политическим качествам, правильно сочетая старшее и молодое поколения, повышая уровень подготовки), иметь подробнейшую научную – подчеркнем, научную – инструкцию подбора руководящих кадров. Ничего плохого не будет, если каждый кандидат в директора НИИ или завода будет, помимо анкетной или иной принятой сегодня проверки, подвергаться еще комплексу психофизических испытаний.

Как повысить творческую отдачу ученого, конструктора, инженера, руководителя института? Как организовать работу любого исследовательского учреждения, чтобы оно давало наибольший эффект? Как создать каждому научному работнику наилучшие условия для приложения своих знаний, энергии, таланта? Все это прямо вытекает из задачи решительного повышения эффективности работы научных учреждений. Это требует совершенствования организации научных исследований, привлечения к руководству научными работами способных людей.

Вот почему вопросы, о которых идет здесь речь, приобретают сегодня такую актуальность.

А теперь зададим вопрос: «Трудно ли управлять?» Да, трудно. Очень трудно. Вот посмотрите. Допустим, вы прошли все испытания и сели в директорское кресло. С чего начинать?

С точки зрения кибернетики процесс управления коллективом состоит в том, что руководитель соответствующим образом настраивает, перестраивает, изменяет программу, находящуюся в сознании отдельных сотрудников. В лаборатории основную творческую работу производит именно ее рядовой сотрудник, обрабатывая в соответствии со своими знаниями и возможностями своей программы некоторую информацию. В ходе этой обработки и решается та или иная научная проблема. (Для членов коллектива цеха, стройки – тот же принцип.) А лидер, начальник, подобно учителю в классе, управляет, координирует, контролирует этот процесс.

Но, оказывается, что мозг развитого взрослого человека сопротивляется подобному вмешательству. Наряду с силами подражания в нашем сознании действуют противоположные силы.

Для того чтобы ослабить это противодействие и получить доступ к эмоциональной сфере психики сотрудника, дабы наряду с рациональным, речевым воздействием – «внушением» – осуществлять воздействие эмоциональное, у лидера есть несколько путей.

Например, авторитет. Мозг человека настороженно относится к внешнему воздействию в том случае, если его программа резко расходится по содержанию с программой лидера. Это свойство нашего «я» ощущал, вероятно, каждый: мы гораздо охотнее соглашаемся с мнением или поддаемся влиянию того человека, чей образ мыслей нам ближе, понятнее.

При длительном взаимодействии один из нас может путем логических доказательств, используя свое личное обаяние, внести в сознание другого часть своей программы. Этот процесс идет тем эффективнее, чем сильнее воля внушающего, чем убедительнее и целесообразнее его поведение, чем выше его способность заражать других своим примером. Эти и некоторые другие свойства лидера как раз и образуют то, что мы обобщенно называем авторитетом. Влияние лидера на сотрудников по мере роста его авторитета усиливается, ибо разрыв между их программами уменьшается.

Понимание этого мощного механизма воздействия на людей приводит к интересному выводу. Нужно стремиться как можно реже менять лидеров (конечно? если они не перестают удовлетворять известному комплексу необходимых требований). Коллективу необходим постоянный «герой», у которого устанавливалась бы все более крепнущая связь – информационная – с сотрудниками и непрерывно усиливался бы эффект его влияния на людей. Несколько лет назад педагогика не без пользы осмыслила новое понятие «обратной связи».

Разве не обидно, что почти треть своей жизни мы тратим на учение, то есть на усвоение того, что уже известно людям? Правда, с этим фактом в конце концов можно мириться: чтобы творить, надо знать, а чтобы знать – надо учиться. Но все дела в том; что процент учебного времени в общем балансе нашей жизни, как уже говорилось, непрерывно растет. Причем, судя по всему, этот процесс отнюдь не идет на убыль.

До последнего времени основную вину за это педагоги дружно относили на счет нашего мозга. Он-де за последние три тысячелетия практически не изменился, а поток вводимой в него информации возрос в сотни раз. И мозг захлебывается.

Действительно, основные параметры мозга Аристотеля, как утверждают антропологи (объем памяти, быстродействие, надежность), были ничуть не хуже параметров мозга, скажем, современного студента-физика. Но последнему приходится учить то, чего не знал и не мог знать Аристотель (например, законы природы, открытые Ньютоном, Эйнштейном, Бором) тысячи других вещей, о которых Аристотель и понятия не имел!

Всему этому верили, пока в анализ «драмы XX века» не включились кибернетики.

Что такое обучение? – спрашивали педагогов кибернетики и отвечали – это типичный процесс управления, в ходе которого учитель управляет психикой ученика. Об этом мы уже частично говорили в разделе «Обучение и техника». Задача учителя – сформировать в сознании ученика определенную модель поведения, комплекс навыков и правил решения различных задач. Образно говоря, учитель строит в сознании ученика некую схему его будущего поведения в жизни.

Но, чтобы управляющее устройство эффективно управляло объектом, оно должно регулярно и достаточно часто получать от него контрольные сигналы обратной связи.

Ученые, например, подсчитали: чтобы Процесс обучения в школе шел оптимальным образом, каждый ученик на уроке родного языка должен за 45 минут послать учителю триста сигналов обратной связи. Обычно же он в лучшем случае посылает один сигнал: когда отвечает у доски или сдает контрольную работу.

Принципы педагогики во многом приложимы и к процессам управления коллективом. Эти принципы развиты достаточно глубоко, и каждый руководитель при желании может их освоить и использовать на практике.

Проблема организации обратной Связи в трудовом коллективе имеет и другие грани. Очень важно, чтобы связь эта была прочной, налаженной, чтобы методы управления были органичны для коллектива и позволяли хорошо работать как в присутствии руководителя, так и без него. Вспоминается любопытное мероприятие, проведенное одной американской научно-исследовательской фирмой. Были одновременно отпущены в отпуск все руководители лабораторий. По их возвращении совет фирмы принял неожиданное решение. Те руководители, в отсутствие которых дела шли плохо, где без них ни в чем не могли разобраться, были уволены. А те руководители, в отсутствие которых лаборатории работали нормально, получили значительную надбавку к жалованию.

Трудовая деятельность каждого в коллективе в какой-то мере похожа на игру оркестра, чье звучание зависит от работы отдельных музыкантов. Общий эффект годовой деятельности, скажем, инженера лаборатории зависит от таких его характеристик, как оперативность на отдельных этапах, рост научного кругозора, количество генерированных оригинальных идей, ритмичность работы и т. п. Всеми этими характеристиками лидер коллектива может целенаправленно управлять. Для этого необходимы дифференцированный контроль и дифференцированное стимулирование.

Каждый сотрудник творческого коллектива должен знать, что любая грань его деятельности находится под контролем и в определенный момент будет соответствующим образом стимулирована со знаком «плюс» или «минус».

Необычайно важна обратная связь как свидетельство психологического состояния «организма коллектива». Знаменательно, что последние работы социологов показали: и в этот эфемерный мир можно проникнуть скальпелем науки.

Только в коллективе индивид получает средства, дающие ему возможность всестороннего развития своих задатков.

К. МАРКС

В одном из научно-исследовательских коллективов Сибирского отделения АН СССР группа социологов провела интересное исследование. Была сделана попытка применить количественные оценки для исследования социально-психологических отношений коллектива и личности. Были получены точные количественные оценки таких, казалось бы, неуловимых качеств личности, как уровень одаренности, трудолюбия, организованности. Были получены точные количественные ответы на вопросы о том, как каждый член коллектива оценивает сам себя, как коллектив в целом оценивает каждого, как каждый оценивает коллектив. В работе обобщены мнения мужчин о мужчинах, женщин о женщинах, мужчин о женщинах...

О том, насколько тонкие нюансы этой сложнейшей проблемы удалось ухватить ученым с помощью математической статистики, говорит приводимый ниже список качеств каждого члена коллектива, по которым шел этот анализ.