Читать онлайн «Твои возможности, человек!». Страница 59

Увы, для научного сотрудника лаборатории такой расчет, по крайней мере сегодня, произвести нельзя. Дело в том, что поток информации, который в процессе работы проходит через его мозг, характеризуется двумя величинами: количеством и качеством, или ценностью информации. (Далекая аналогия: поток масла через трубопровод характеризуется не только количеством, протекающим за единицу времени, но и его составом.)

Правда, один из основоположников кибернетики математик Клод Шеннон разработал метод вычисления количества информации, проходящей через кибернетическую систему. Но отнюдь не для всех случаев. Качество же информации до сих пор не поддается подсчету. Можно, например, подобрать детективный роман, в котором количество информации будет равно количеству информации, содержащейся в «Войне и мире», но точно сравнить эти два романа по их информационной ценности мы не можем.

И все-таки некоторые рекомендации, как создавать оптимальный творческий коллектив – с позиций теории информации, – дать можно.

Вспомните о том, что говорилось в самом начале книги. «Бесталанных людей нет, есть люди, занимающиеся не своим делом». Эта народная мудрость фактически выражает основной закон «профессиональной ориентации» – науки о поиске призвания.

Профориентация утверждает, что у каждого человека есть свое призвание, своя главная струна жизни. Если дать ему возможность жить и работать, играя на этой струне, отдача его обществу будет максимальной.

Распространяя этот принцип на работу коллективов, можно сказать, что одно из условий оптимальности творческого организма – согласованность каждого сотрудника с его делом.

Проблема поиска призвания сложна и еще далеко не решена. Но частично условие согласованности в творческих коллективах реализуется. Для этого стремятся предельно разделять обязанности сотрудников, ограждать высококвалифицированных специалистов от выполнения задач, с которыми справится лаборант или техник. («Не забивайте гвозди хронометром!»)

К сожалению, у нас кое-где в органах управления существует тенденция сокращать административный аппарат главным образом за счет малоквалифицированных сотрудников. Это привело к тому, что, например, в некоторых НИИ кандидаты наук вынуждены печатать на машинке отчеты о работе лаборатории, клеить конверты и заниматься другими видами примитивной текучки в ущерб решению научных проблем. Часто потоки второстепенной информации буквально захлестывают высококвалифицированных специалистов, которые именно из-за своей высокой квалификации стали руководителями.

Впрочем, во многом виноваты они и сами, ибо на начальном этапе создания коллектива не сумели правильно организовать иерархическую лестницу, распределить задачи, доказать вышестоящему руководству необходимость соответствующего числа секретарей, машинисток, лаборантов, техников.

Крайне сложна и проблема вычисления общего оптимального числа сотрудников, образующих коллектив. К сожалению, эта задача тоже лежит пока в сфере искусства. Обычно не очень опытные руководители стремятся при решении этого вопроса лучше «перебрать», чем «не добрать». Вряд ли эта методика верна. Во всяком случае, создатель кибернетики Норберт Винер заметил, что чрезмерное увеличение числа элементов в кибернетической системе может нанести больший вред, чем их нехватка.

Сейчас модным стало применение в таких случаях так называемой общей теории систем. Круг охватываемых ею вопросов хорошо определяется терминами: «система», «структура», «связь», «управление», «стабильность», «цель», «обучение», «изоляция», «взаимодействие», «эволюция» и некоторыми другими, связывающими все в единый узел под названием «поведение». Системные объекты – это не только автоматизированное регулирование движения автомобильного или железнодорожного транспорта, управление сложнейшими оборонными системами. Это и городское планирование, и экономические системы, и, что для нас важно, исследование условий оптимальной деятельности человеческих коллективов.

«Системный» подход к коллективу позволяет, в частности, определять его Оптимальные размеры, видеть не только его целостность, но и сложную организацию, внутреннюю активность и динамизм. Можно прослеживать поведение системы – коллектива, его развитие, все грани деятельности.

Рассмотрим хотя бы одну из граней – как подбираются сотрудники? Обычно эта задача решается довольно просто. У ворот, скажем, НИИ вывешивается объявление с перечнем тех, кто «требуется». Иногда такие объявления помещаются в «Вечерней Москве» и на стендах «Мосгорсправки», если дело происходит в Москве. Это существенно расширяет зону поисков. Наконец, «работают» знакомые и друзья, помогая искать кандидатов.

Кандидат приходит в отдел кадров, заполняет анкету, сдает документы – проходит первый фильтр. Затем, если формально все в порядке, он попадает на собеседование к начальнику вновь создаваемого подразделения. Если набор в новую лабораторию идет быстро и не возникает особых препятствий, соискатель зачисляется в штат.

Конечно, описанный процесс подбора нового сотрудника в коллектив намеренно утрирован. Во многих организациях руководители ведут его тоньше, умнее, тщательнее. Существует и система конкурсов, а в некоторых НИИ начальники лабораторий и отделов шефствуют над отдельными вузами или техникумами, в течение нескольких лет присматриваются к будущим выпускникам, берут их себе в коллективы на курсовую и дипломную практику.

Но, во-первых, такие руководители пока еще не везде. А во-вторых, даже такой путь далек от научного подбора оптимального коллективного организма.

Согласно выводам профориентаторов, как мы уже знаем, для того чтобы человеку подобрать относительно оптимальное рабочее место, необходимо исследовать его по нескольким сотням (I) параметров. Здесь и медицинские обследования, и комплекс психофизических проверок (выявление темперамента: холерик? сангвиник? меланхолик?; вид памяти: моторная? слуховая? Зрительная?). Тщательный опрос родителей, учителей, товарищей (вспыльчив или покладист, доброжелателен или озлоблен, весел или угрюм). Тесты на устойчивость внимания, на комбинаторные способности, на продуктивность внимания. И т. д. и т. д.

Да, да, подбор каждого члена коллектива надо вести так же тщательно, как подбор космонавтов для групповых полетов.

Конечно, сегодня всюду решить эту зaдaчy в полном объеме невозможно. Но в будущем в штате отдела кадров каждого завода, НИИ, КБ, стройки, видимо, будут числиться психологи, физиологи, профориентаторы и «электронный инспектор по кадрам», связанный единой информационной сетью с тысячами таких же машин в вузах, техникумах и с Государственным комитетом, ведающим распределением специалистов в стране.

А что же сейчас?

Прежде всего каждый руководитель должен проникнуться мыслью, что создание оптимального коллектива – проблема, решить которую можно лишь с помощью методов и средств науки. Такие методы и средства уже есть. Надо лишь их найти. И если после прочтения этой главы руководитель завода или НИИ, начальник лаборатории или стройки добьется, чтобы у него в отделе кадров была создана группа «научной ориентации» коллективов (психолог, физиолог, профориентатор), – одна из задач автора будет выполнена.

Человек, не могущий управлять собой, не пригоден для управления другими.

У. ПЕНИ

А теперь на время забудьте, что вы руководитель лаборатории, начальник цеха или руководитель строительной бригады. Представьте, что вы командир более высокого ранга, например директор НИИ, и вам поручено создать новый научно-исследовательский институт.

Обычно крупный НИИ делится на отделы, отделы – на лаборатории. Для директора большого НИИ подбор фактически сводится к подбору начальников отделов и лабораторий... В основном здесь сохраняется принцип подбора коллектива сотрудников, о котором шла речь выше.

В зарубежных школах так называемых менеджеров, куда принимаются люди с высшим образованием, пользуются сложнейшей системой тестовой проверки. Существуют подробные перечни свойств, которыми должен обладать руководитель.

Недавно у нас был поставлен эксперимент. Небольшому научному коллективу роздали анкету. Смысл ее был таков: кого бы вы хотели иметь руководителем? Надо было выбирать не абстрактного, а реального руководителя из числа участвующих в эксперименте. И коллектив избрал человека, получившего наивысшую оценку по интеллектуальным качествам. При этом было отмечено важное для руководителя сочетание интеллекта с внешней привлекательностью. Еще – у всех кандидатов интеллектуальные качества сочетались с высокими организаторскими способностями. И еще, как выяснилось, у руководителя высоко ценятся оптимизм, юмор. Ради этого коллектив даже готов «простить» некоторые другие недостатки.