Читать онлайн «Организационное поведение: учебное пособие». Страница 34

Например, руководители фирмы McDonald's изначально не только направили внимание на цены, качество и долю рынка, но и считали, что их корпорация действительно оказывает услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность дешево, но полноценно удовлетворять голод. Эта социальная миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим высоким целям как к полезному приему, помогающему выдержать строгую систему тотального контроля за качеством при сравнительно невысокой оплате труда. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу[103].

В качестве еще одного примера приведем формулировку миссии американской компании (банка) Sun Banks[104]:

«Миссия компании Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудников. Такая миссия является не простым лозунгом типа «Все более полное удовлетворение растущих потребностей советского народа», а той основой, которая определяет цели организации. При этом цели, как правило, – конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. Например: «Увеличить доход на инвестированный капитал до 15 % за вычетом налогов в течение пяти лет» – в адрес акционеров, «Ввести в действие предоставление такой-то новой услуги», «Увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годовых» – в адрес клиентов, «Осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1998 г. при издержках, не превышающих $200 на одного обучающегося», «Повысить размер часовой тарифной ставки на столько-то центов» – в адрес сотрудников, «Принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет» – в адрес общества.

Без видения будущего организация становится неуправляемой. Сам факт пребывания в бизнесе обычно означает, что у руководителя имеются определенная идея и уверенность в себе, достаточная для ухода из спокойной ниши наемного труда и основания собственного дела.

Видение будущего можно сжато выразить в следующих пунктах:

• какие события положили начало успеху компании. Рассказ об этом всегда интересен работникам (Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард, например, начали свой бизнес в гараже в 1939 г. Таким образом, фирма Hewlett-Packard тонко поощряет культуру творчества в нестандартной обстановке, и история об этом гараже до сих пор не сходит со страниц внутрифирменных изданий и рекламных буклетов);

• что делает продукцию или услуги фирмы непохожими на другие, лучшими;

• планы фирмы по развитию и расширению своего бизнеса – выпуск продукции, освоение новых рынков, численность персонала;

• как должна выглядеть компания в будущем, каков ее образ;

• какая роль отведена сотрудникам в этой программе развития.

Все это, безусловно, помогает воодушевить сотрудников. Постоянное обновление и усиление видения будущего в памяти сотрудников жизненно важно, иначе оно утратит новизну. Дирекции полезно включать видение будущего в состав повседневной работы и использовать любую возможность для напоминания об этом другим. При подведении итогов работы за квартал, например, можно обсуждать, насколько полезен вклад подразделения с точки зрения перспектив компании. Этой же цели могут служить статьи в информационных бюллетенях компании, и вообще видение перспектив должно занимать важное место в любой внутренней программе обмена опытом или обучения. Некоторые крупные организации даже помещают лаконичное изложение своего видения перспектив на всех фирменных бланках или информационных бюллетенях («Как стать № 1», например). Руководители должны очень ответственно относиться к своим словам и заботиться о том, чтобы их коллеги делали то же самое. Ничто так не вредит видению перспектив компании, как пренебрежительные комментарии отдельных менеджеров.

Вполне может возникнуть такая мысль: нет никакой необходимости формализовать видение – излагать на бумаге или даже обсуждать, поскольку оно совершенно очевидно для всех, кто работает в фирме. Здесь кроется большая ошибка. Новички получат всего лишь искаженную версию от коллег, которые, в свою очередь, вполне могут пребывать в неведении относительно последних планов руководства, особенно если фирма действует в быстро меняющихся обстоятельствах. Поэтому необходимо выработать некую простую обобщенную версию и изложить ее на бумаге. Она должна быть в инструкции работника, а главные положения стоит поместить на доску объявлений. Каждый год надо производить ревизию текста, который должен быть перед глазами всякий раз (особенно, если речь идет о выразительном лозунге, слогане), когда руководство обращается к работникам – будь то в устной или письменной форме, особенно если эта информация должна вдохновлять.

По каким аспектам целесообразно устанавливать видение будущего?

Очевидно, что у любой организации имеются группы интересов. У этих групп разные ожидания, мотивы, возможности, ответственность. Как известно, создание организации связано с удовлетворением потребностей клиентов (потребителей), хозяев (акционеров), персонала. Так же очевидно, что интересы этих групп достаточно противоречивы, а группа «персонал» еще и неоднородна (администрация представляет обычно интересы владельцев, а не остальных работников). Даже интересы менеджмента и владельцев могут не совпадать: акционеры часто предпочитают разумный риск, а менеджеры – стабильность и предсказуемость.

В видении будущего должны быть отражены перспективы развития организации, особенно касающиеся различного рода трансформаций: слияний, поглощений, реструктуризаций, реорганизаций и т. п. Трансформации должны быть обоснованы солидными аналитическими исследованиями, убедительно доказывающими их необходимость каждому представителю групп интересов.

Каждая группа интересов должна в видении найти свой интерес и представить возможности и источники его обеспечения, так что, наверное, видение будущего должно сопровождаться проработкой и доведением до всех групп интересов стратегии развития организации (в вариантах). Однако, как мы видим, зачастую провозглашенные цели и ценности не соответствуют реалиям жизни и у работников возникает обоснованное недоверие к руководству. Чтобы достичь общего понимания целей и их разделения членами группы, требуется выйти из плена иллюзий и неправильных представлений и сверить точки зрения и понимание целей, видения будущего, значимости отдельных факторов трудовой жизни. Персонал должен иметь возможность видеть и понимать необходимость развития и направления этого развития, заранее готовиться к изменениям, ведь мало кто любит всякие неожиданности.

Философия управления персоналом представляет собой совокупность основополагающих принципов (согласно определению философии в Словаре русского языка Ожегова). Но представляется более точным разделить явление философии компании и принципы в области управления персоналом. В отличие от принципов, количество которых может быть достаточно велико, при определении философии обнаруживается тенденция выразить ее в одной фразе. В этом она сходна с миссией компании. Кстати, миссии некоторых организаций включают философский тезис, определяющий основу управления персоналом (справедливое отношение к сотрудникам в компании Sun Banks).

Вот как определяет философию организаций массового производства (по сути, бюрократических организаций начала и середины XX в.) Д. Ф. Томасон: «Основой философии организаций массового производства было положение, согласно которому специалисты по персоналу должны подчеркивать ценность правил и развивать методы, базирующиеся на их совокупности, необходимые для достижения стабильности в производственных отношениях и деятельности»[105]

Очевидно, что строгая регламентация деятельности, работа по регламентам составляла краеугольный камень идеологии предприятий подобного типа, идеологии тейлоризма.

Философия, на наш взгляд, определяет подход к персоналу, степень его ценности для организации, его восприятие руководством компании.